— Возникает вопрос, насколько это качество — быть «огнём» — зависит от самого руководителя. Можно ли его развивать с помощью специальных методов, упражнений?
— Есть упражнения, например, у Карнеги, но это скорее изображение огня, а не сам огонь. Лучше быть, чем казаться, а то сотрудник, как Буратино, попробует, а очаг-то на стене не горит. И всё-таки есть определённые условия, которые нужно соблюдать, чтобы стать настоящим огнём.
Прежде всего надо быть честным с самим собой. Это первое условие. Кажется, что это легко, а на самом деле — это сложнейшее искусство, потому что природа даёт нам массу защитных механизмов. Ещё Бэкон в своё время сформулировал пять свойств, которые мешают человеку адекватно воспринимать окружающий мир и помогают фальшивить, лгать себе. Чтобы освободиться от одного-двух, нужна большая работа над собой.
Когда человек перестаёт себе лгать, он начинает видеть "что, откуда и почему", ему люди становятся интересны, он может что-то понимать по мельчайшим деталям. Когда человек лжет себе, мы говорим, что он через розовые очки смотрит. Ну попробуйте действительно надеть розовые очки — вы увидите там что-то основное, но деталей — никогда, и вам скоро будет это неинтересно. А потом снимите очки, и мир станет гораздо ярче, интереснее, с огромным количеством деталей.
Человек, который научился говорить себе правду, автоматически научился управлять другими людьми. Одно с другим связано самым тесным образом.
— Как руководителю себя протестировать, чтобы понять, насколько адекватно он воспринимает то, что ему говорят подчинённые?
— Скажем, когда подчинённый задаёт вопрос руководителю, тот должен сразу видеть в этом два вопроса: заданный и подразумеваемый. Например, подчинённый спрашивает у руководителя, вернётся ли он с переговоров до конца рабочего дня. В этом вопросе может быть желание подчинённого поговорить, как-то «отметиться». В этом вопросе может быть: «Если я не нужен, можно мне пораньше уйти с работы?». Может быть ещё двадцать пять смыслов, причём меньше всего человека интересует сам факт возвращения. А руководитель начинает думать: «Вернусь я или нет? Наверное, вернусь». Это валенок, а не руководитель. С этого всё начинается. Ему подчинённый должен быть интересен, нужно понять, зачем он спрашивает. Можно догадаться — и часто руководитель говорит: «Идите домой и меня не ждите», либо интересуется: «А что у вас, серьезное что-нибудь?».
Второе правило. После разговора с руководителем подчинённый должен как бы подняться на ступеньку выше: или стать более информированным, или успокоиться, если пришёл возбуждённый, — но обязательно надо человека после каждого контакта «вверх» продвинуть. Не «вниз», не «вбок», а «вверх». Если человек не сдвигается, надо отбросить дела и понять, зайти с другой стороны, но добиться этого каждый раз с каждым человеком.
— А как же быть с наказанием?
— Наказать, чтобы сделать лучше, значит, поднять «наверх»; мы уже об этом говорили в ситуации с увольнением. Потому что наказание, чтобы сделать человека хуже, — это месть, надо, даже наказывая, поднимать. Если лень этого добиваться или вообще это неинтересно, то это плохой руководитель. Но если каждый раз делать так, это получается всё быстрее и быстрее, это и притягивает людей: поговорил и ушёл окрылённый или хотя бы менее расстроенный, или задумавшись над более глубокими вещами, чем раньше. Естественно, я говорю не об общении в оперативном режиме, а о каких-то существенных разговорах.
Третье правило называется «обоз потеряешь». Обоз затрудняет движение, но если слишком далеко оторвёшься, потеряешь его. Руководитель, который постоянно советуется, консультируется со своими подчинёнными, медленно продвигается вперёд, у него негибкая организация, хотя и демократичная. Другая крайность — когда руководитель один всё решает, мнением подчинённых абсолютно не интересуется. Он может быстро принимать решения, реагировать на изменения, но в один прекрасный день подчинённые ему могут сказать: «Знаете, а вы нам не нужны, мы все от вас уходим или мы вас переизбираем», — если это выборная должность, и так далее. То есть подчинённые теряют доверие к руководителю, думая, что он на себя работает, о себе думает, а о них — нет. Но если руководитель всё время с подчинёнными, то он теряет темп.
Поэтому хороший руководитель должен уходить и возвращаться, и возвращаться как раз в тот момент, когда он почти исчерпал кредит доверия. Тогда он приходит, проводит совещания, объясняет, почему так, куда движется организация, и все чувствуют: зря они сомневались, это хороший руководитель, он всё делает правильно, просто люди этого не поняли, у них не было информации. И тогда доверия ещё больше. Но руководитель должен чувствовать, когда надо поговорить с людьми, когда кончается вот этот кредит.
Четвёртое правило. Руководителю, конечно, надо держать руку на пульсе, знать, что происходит, но в то же время плохо иметь наушников, это некрасиво. Кроме того, в коллективе не уважают тех руководителей, которые не информированы и понятия не имеют, что происходит, — но и тех не любят, у кого осведомители в коллективе.
Так вот, искусство руководителя — это пресекать наушничество, в то же время создавая такие условия, когда любая серьезная информация до него точно дойдёт. Тут не один рецепт, как это сделать, а целая технология, больше искусство. В двух словах это значит: требуй от подчинённых говорить правду по вопросам, которые задают, и запрещай говорить по вопросам, которые не задают. Каждый должен нести информацию по своему, так сказать, профилю, но до мельчайших деталей. А если до мельчайших деталей рассказано, руководитель всё узнает, потому что отсутствующую деталь всегда можно вычислить, если все остальные на месте. Если же подчинённый начнёт «про соседа» рассказывать, надо его слегка наказывать. Как? Холодно эти разговоры воспринимать, чтобы те, кто занимается сплетнями, просто не рисковали. А честный подчинённый, который действительно болеет за дело, переживёт эту прохладную реакцию руководителя, потому что для него главное, чтобы руководитель знал.
Иными словами, против разговоров подчинённого сверх того, что ему положено говорить по должности, надо создавать небольшой барьер. Это и вопрос дистанции между руководителем и подчинённым (костёр, который должен обжигать): ещё Макиавелли писал, что, если давать подчинённым говорить правду по всем вопросам, они постепенно садятся на шею.
Продолжение следует...
— Есть упражнения, например, у Карнеги, но это скорее изображение огня, а не сам огонь. Лучше быть, чем казаться, а то сотрудник, как Буратино, попробует, а очаг-то на стене не горит. И всё-таки есть определённые условия, которые нужно соблюдать, чтобы стать настоящим огнём.
Прежде всего надо быть честным с самим собой. Это первое условие. Кажется, что это легко, а на самом деле — это сложнейшее искусство, потому что природа даёт нам массу защитных механизмов. Ещё Бэкон в своё время сформулировал пять свойств, которые мешают человеку адекватно воспринимать окружающий мир и помогают фальшивить, лгать себе. Чтобы освободиться от одного-двух, нужна большая работа над собой.
Когда человек перестаёт себе лгать, он начинает видеть "что, откуда и почему", ему люди становятся интересны, он может что-то понимать по мельчайшим деталям. Когда человек лжет себе, мы говорим, что он через розовые очки смотрит. Ну попробуйте действительно надеть розовые очки — вы увидите там что-то основное, но деталей — никогда, и вам скоро будет это неинтересно. А потом снимите очки, и мир станет гораздо ярче, интереснее, с огромным количеством деталей.
Человек, который научился говорить себе правду, автоматически научился управлять другими людьми. Одно с другим связано самым тесным образом.
— Как руководителю себя протестировать, чтобы понять, насколько адекватно он воспринимает то, что ему говорят подчинённые?
— Скажем, когда подчинённый задаёт вопрос руководителю, тот должен сразу видеть в этом два вопроса: заданный и подразумеваемый. Например, подчинённый спрашивает у руководителя, вернётся ли он с переговоров до конца рабочего дня. В этом вопросе может быть желание подчинённого поговорить, как-то «отметиться». В этом вопросе может быть: «Если я не нужен, можно мне пораньше уйти с работы?». Может быть ещё двадцать пять смыслов, причём меньше всего человека интересует сам факт возвращения. А руководитель начинает думать: «Вернусь я или нет? Наверное, вернусь». Это валенок, а не руководитель. С этого всё начинается. Ему подчинённый должен быть интересен, нужно понять, зачем он спрашивает. Можно догадаться — и часто руководитель говорит: «Идите домой и меня не ждите», либо интересуется: «А что у вас, серьезное что-нибудь?».
Второе правило. После разговора с руководителем подчинённый должен как бы подняться на ступеньку выше: или стать более информированным, или успокоиться, если пришёл возбуждённый, — но обязательно надо человека после каждого контакта «вверх» продвинуть. Не «вниз», не «вбок», а «вверх». Если человек не сдвигается, надо отбросить дела и понять, зайти с другой стороны, но добиться этого каждый раз с каждым человеком.
— А как же быть с наказанием?
— Наказать, чтобы сделать лучше, значит, поднять «наверх»; мы уже об этом говорили в ситуации с увольнением. Потому что наказание, чтобы сделать человека хуже, — это месть, надо, даже наказывая, поднимать. Если лень этого добиваться или вообще это неинтересно, то это плохой руководитель. Но если каждый раз делать так, это получается всё быстрее и быстрее, это и притягивает людей: поговорил и ушёл окрылённый или хотя бы менее расстроенный, или задумавшись над более глубокими вещами, чем раньше. Естественно, я говорю не об общении в оперативном режиме, а о каких-то существенных разговорах.
Третье правило называется «обоз потеряешь». Обоз затрудняет движение, но если слишком далеко оторвёшься, потеряешь его. Руководитель, который постоянно советуется, консультируется со своими подчинёнными, медленно продвигается вперёд, у него негибкая организация, хотя и демократичная. Другая крайность — когда руководитель один всё решает, мнением подчинённых абсолютно не интересуется. Он может быстро принимать решения, реагировать на изменения, но в один прекрасный день подчинённые ему могут сказать: «Знаете, а вы нам не нужны, мы все от вас уходим или мы вас переизбираем», — если это выборная должность, и так далее. То есть подчинённые теряют доверие к руководителю, думая, что он на себя работает, о себе думает, а о них — нет. Но если руководитель всё время с подчинёнными, то он теряет темп.
Поэтому хороший руководитель должен уходить и возвращаться, и возвращаться как раз в тот момент, когда он почти исчерпал кредит доверия. Тогда он приходит, проводит совещания, объясняет, почему так, куда движется организация, и все чувствуют: зря они сомневались, это хороший руководитель, он всё делает правильно, просто люди этого не поняли, у них не было информации. И тогда доверия ещё больше. Но руководитель должен чувствовать, когда надо поговорить с людьми, когда кончается вот этот кредит.
Четвёртое правило. Руководителю, конечно, надо держать руку на пульсе, знать, что происходит, но в то же время плохо иметь наушников, это некрасиво. Кроме того, в коллективе не уважают тех руководителей, которые не информированы и понятия не имеют, что происходит, — но и тех не любят, у кого осведомители в коллективе.
Так вот, искусство руководителя — это пресекать наушничество, в то же время создавая такие условия, когда любая серьезная информация до него точно дойдёт. Тут не один рецепт, как это сделать, а целая технология, больше искусство. В двух словах это значит: требуй от подчинённых говорить правду по вопросам, которые задают, и запрещай говорить по вопросам, которые не задают. Каждый должен нести информацию по своему, так сказать, профилю, но до мельчайших деталей. А если до мельчайших деталей рассказано, руководитель всё узнает, потому что отсутствующую деталь всегда можно вычислить, если все остальные на месте. Если же подчинённый начнёт «про соседа» рассказывать, надо его слегка наказывать. Как? Холодно эти разговоры воспринимать, чтобы те, кто занимается сплетнями, просто не рисковали. А честный подчинённый, который действительно болеет за дело, переживёт эту прохладную реакцию руководителя, потому что для него главное, чтобы руководитель знал.
Иными словами, против разговоров подчинённого сверх того, что ему положено говорить по должности, надо создавать небольшой барьер. Это и вопрос дистанции между руководителем и подчинённым (костёр, который должен обжигать): ещё Макиавелли писал, что, если давать подчинённым говорить правду по всем вопросам, они постепенно садятся на шею.
Продолжение следует...
Владимир Константинович Тарасов — известный социальный технолог и бизнес-тренер, который более сорока лет изучает искусство управления, в 1984 году основал Таллиннскую школу менеджеров и сейчас предлагает всем желающим использовать уникальные авторские технологии обучения для повышения персональных навыков и профессиональных компетенций в сфере управления.
Для руководителей и начинающих менеджеров, для молодых специалистов и их вторых половинок, для собственников бизнеса и тех, кто желает достичь жизненного успеха, разработан 10-месячный крауд-тренинг «Персональное управленческое искусство. Версия 2.0».
Опытным руководителям, предпринимателям и тем, кто желает существенно расширить свой арсенал эффективных управленческих приёмов рекомендуется 10-месячный крауд-тренинг «Принципы и приёмы профессионального менеджмента. Социально-технологические методы управления людьми».
Для руководителей и начинающих менеджеров, для молодых специалистов и их вторых половинок, для собственников бизнеса и тех, кто желает достичь жизненного успеха, разработан 10-месячный крауд-тренинг «Персональное управленческое искусство. Версия 2.0».
Опытным руководителям, предпринимателям и тем, кто желает существенно расширить свой арсенал эффективных управленческих приёмов рекомендуется 10-месячный крауд-тренинг «Принципы и приёмы профессионального менеджмента. Социально-технологические методы управления людьми».
