Опыт слушателей
Владимира Тарасова
Отзывы
Об успешном использовании технологий Таллиннской школы менеджеров в бизнесе, менеджменте и частной жизни
Дорогие наши слушатели!
В этом разделе мы хотим видеть ваш опыт использования социальных технологий и управленческих приемов из арсенала Таллиннской школы менеджеров.
Интересен как удачный опыт, так и неудачный!
Важно, чтобы «это с вами, действительно, было!»
Присылайте нам, не стесняйтесь! А еще лучше – присылайте с вашей фотографией, а то и в виде звукового или видеофайла!
Спасибо!
В этом разделе мы хотим видеть ваш опыт использования социальных технологий и управленческих приемов из арсенала Таллиннской школы менеджеров.
Интересен как удачный опыт, так и неудачный!
Важно, чтобы «это с вами, действительно, было!»
Присылайте нам, не стесняйтесь! А еще лучше – присылайте с вашей фотографией, а то и в виде звукового или видеофайла!
Спасибо!
Позвольте рассказать случай, в котором мне помогли знания, полученные на крауд-тренинге.
Сын, служивший срочную службу в армии, позвонил мне и сказал, что ему требуется медицинская помощь, но ему отказывают в медпомощи. Часть находится очень далеко от цивилизации, врача нет, везти в госпиталь накладно. А также, что половина личного состава, и он в том числе, несут службу через день, за себя и «того парня». А другая половина личного состава никак не задействована в несении службы из-за якобы культурных запретов их этнотерриториальной принадлежности. Причем это акцептировалось начальством приказами на несение службы. Налицо правовой беспредел. Я оказался в местности смерти. Если я не помогу – жена не простит. И сын не поймет. Но надо действовать. Сроки весьма ограничены, недуг может обостриться.
Однако бороться с системой – дело не простое. Плетью обуха не перешибешь. Криками, истерикой не поможешь. Я решил воздействовать не на систему, а на человека, как учил Владимир Константинович. Для воздействия я выбрал не непосредственного начальника, а командира части. Ведь у него было право на незнание. Лишить его незнания и заставить действовать было моей задачей. Целью были немедленное оказание медицинской помощи и создание нормальных условий для прохождения воинской службы. Причем результат нужен был только стопроцентно положительный.
Созрело два плана. План А. Доброе слово. Поговорить с командиром части по телефону как: – мужчина с мужчиной, т. е. жаловаться никуда не буду, если все уладится, как я прошу; – одногодки, у нас сходные ментальности, картины мира; – военный с военным, я тоже служил и прекрасно знаю казарменные нравы; отец с отцом, отступать мне некуда, за сына буду биться до последнего. С позиций: – возможно командир не знает некоторых фактов; – я не борюсь за справедливость и мир во всем мире, я борюсь за своего сына; – я не намерен воевать с системой, я прошу дать возможность в нормальных условиях продолжать службу; – ни в коем случае не затронуть, честь, амбиции, профессионализм командира, а только намекнуть, что есть план Б, и я не виноват если вынужден буду его применить, ведь я же просил по человечески; – а также донести до командира об эмоциональном напряжении в вверенном ему подразделении и возможные сценарии развития событий, если все останется без изменений. А именно неуставные взаимоотношения, оставление бойцами воинской части, в том числе с оружием, поножовщина, массовые беспорядки.
План Б. Подкрепление доброго слова «револьвером». Массовая рассылка с требованием расследования обстоятельств, начиная от обращения к первому лицу страны и далее по нисходящей во все надзирающие и контролирующие органы военной и гражданской принадлежности, вплоть до районных, а так же общественные организации.
Ночь и день ушли на подготовку. Вечером позвонил командиру, поговорили. Он с моими просьбами согласился. Утром позвонил сын, сказал что все в порядке. Его уже везут в госпиталь, приказом на дежурство назначены те, кто якобы не могли служить. В дальнейшем в телефонных разговорах я пытал сына, нет ли притеснений. Он ответил, что нет, а его непосредственный начальник так и не понял, откуда ноги растут у этих пертурбаций. Возможно, командир части прикинулся «пустой лодкой» и на основании жалобы провел ревизию сложившихся обычаев в части. Больше жалоб и просьб не поступало. Таким образом проблема была решена за сутки, дистанционно. Скажу честно, что подготовка и сама беседа потребовала значительного эмоционального напряжения. Но именно подготовка создала «гору» за спиной, опираясь на которую я чувствовал свою правоту и уверенность.
Спасибо за внимание.
Сын, служивший срочную службу в армии, позвонил мне и сказал, что ему требуется медицинская помощь, но ему отказывают в медпомощи. Часть находится очень далеко от цивилизации, врача нет, везти в госпиталь накладно. А также, что половина личного состава, и он в том числе, несут службу через день, за себя и «того парня». А другая половина личного состава никак не задействована в несении службы из-за якобы культурных запретов их этнотерриториальной принадлежности. Причем это акцептировалось начальством приказами на несение службы. Налицо правовой беспредел. Я оказался в местности смерти. Если я не помогу – жена не простит. И сын не поймет. Но надо действовать. Сроки весьма ограничены, недуг может обостриться.
Однако бороться с системой – дело не простое. Плетью обуха не перешибешь. Криками, истерикой не поможешь. Я решил воздействовать не на систему, а на человека, как учил Владимир Константинович. Для воздействия я выбрал не непосредственного начальника, а командира части. Ведь у него было право на незнание. Лишить его незнания и заставить действовать было моей задачей. Целью были немедленное оказание медицинской помощи и создание нормальных условий для прохождения воинской службы. Причем результат нужен был только стопроцентно положительный.
Созрело два плана. План А. Доброе слово. Поговорить с командиром части по телефону как: – мужчина с мужчиной, т. е. жаловаться никуда не буду, если все уладится, как я прошу; – одногодки, у нас сходные ментальности, картины мира; – военный с военным, я тоже служил и прекрасно знаю казарменные нравы; отец с отцом, отступать мне некуда, за сына буду биться до последнего. С позиций: – возможно командир не знает некоторых фактов; – я не борюсь за справедливость и мир во всем мире, я борюсь за своего сына; – я не намерен воевать с системой, я прошу дать возможность в нормальных условиях продолжать службу; – ни в коем случае не затронуть, честь, амбиции, профессионализм командира, а только намекнуть, что есть план Б, и я не виноват если вынужден буду его применить, ведь я же просил по человечески; – а также донести до командира об эмоциональном напряжении в вверенном ему подразделении и возможные сценарии развития событий, если все останется без изменений. А именно неуставные взаимоотношения, оставление бойцами воинской части, в том числе с оружием, поножовщина, массовые беспорядки.
План Б. Подкрепление доброго слова «револьвером». Массовая рассылка с требованием расследования обстоятельств, начиная от обращения к первому лицу страны и далее по нисходящей во все надзирающие и контролирующие органы военной и гражданской принадлежности, вплоть до районных, а так же общественные организации.
Ночь и день ушли на подготовку. Вечером позвонил командиру, поговорили. Он с моими просьбами согласился. Утром позвонил сын, сказал что все в порядке. Его уже везут в госпиталь, приказом на дежурство назначены те, кто якобы не могли служить. В дальнейшем в телефонных разговорах я пытал сына, нет ли притеснений. Он ответил, что нет, а его непосредственный начальник так и не понял, откуда ноги растут у этих пертурбаций. Возможно, командир части прикинулся «пустой лодкой» и на основании жалобы провел ревизию сложившихся обычаев в части. Больше жалоб и просьб не поступало. Таким образом проблема была решена за сутки, дистанционно. Скажу честно, что подготовка и сама беседа потребовала значительного эмоционального напряжения. Но именно подготовка создала «гору» за спиной, опираясь на которую я чувствовал свою правоту и уверенность.
Спасибо за внимание.
ОПЫТ №1
Я купил колесные диски китайского производства низшей ценовой категории. Сомнения в их качестве были, но большое количество положительных отзывов в интернете, позитивный имидж специализированной торговой сети и привлекательная цена определили мой выбор.После установки на автомобиль я заметил некоторый дисбаланс. После повторного шиномонтажа дисбаланс уменьшился, но я уже был разочарован. Мое внимание при езде сконцентрировалось на дисках, уверенность в их надежности пропала и я решил вернуть их в магазин.Сотрудники магазина от продавцов до администратора были совершенно единодушны в том, что вернуть диски, которые прошли 300 км невозможно, поскольку, даже если и есть дефект, то он мог возникнуть в процессе эксплуатации. Вообще они были искренне удивлены такому развитию событий. Оказалось, что я первый, кто пытается получить деньги за б/у диски. Раз ситуация нетипичная, пришлось взять тайм-аут и подумать.Я написал заявление с требованием признать товар некачественным и вернуть деньги. Привез его в магазин и сдал вместе с дисками. По прошествии законного срока мне полностью вернули деньги.Дело в том, что диаметр центрального отверстия диска фигурирует в названии и обозначается с точностью до 0.1 мм. Это очень большая точность для такого изделия. Именно эту особенность я и решил принять за “ахиллесову пяту”. Я подробно изложил проблему в заявлении, обозначил несоответствие заявленному размеру и объявил этот недостаток существенным, ведь именно он может вызвать дисбаланс при движении. Как и ожидал, я получил полное удовлетворение.
ОПЫТ №2
Очередь в кассу в строительном гипермаркете. Подвожу тележку с длинномерным грузом в первую кассу и встаю в очередь третьим. Передо мной мужчина тоже с длинномером. Поэтому наша очередь значительно растянулась, и я оказался за проходом. Через некоторое время передо мной рядом с очередью встает мужчина с какой-то мелочью в руках. Я вежливо сказал ему, что тоже стою в очереди, ведь он мог этого не заметить. Но мужчина стал настаивать, что он здесь стоял и просто отошел. Тут же он привел другой аргумент, сказал, что ему просто нужно отметить чек и ему сказали, что нужно идти “сюда”. Рядом была стойка информации. Я предложил ему обратиться туда за отметкой. Но он сказал, что у него еще есть товар, который нужно оплачивать, так что ему нужно именно в кассу. Я выдержал паузу и сказал: “Так что же вы в середину очереди встаете? Идите сразу без очереди”. Мужчина махнул рукой и ушел в другую кассу. Разглядывая, думаю, что мужчина издалека увидел, что в первой кассе очередь меньше, чем в других. Подходя, видимо, увидел, что ошибся, поэтому и не встал уверенно за мужчиной, а немного рядом с очередью. Когда я вступил с ним в разговор, он предпринял попытку обосновать свое право быть в очереди передо мной. То, что он здесь стоял раньше, видимо, ему самому не показалось убедительным, ведь это требует какого-то подтверждения. И, видимо, по моему взгляду было понятно, что он меня не убедил. Тогда он стал ссылаться на какие-то внешние факторы, дающие ему право здесь быть. Дальнейшие расспросы с моей стороны выглядели бы уже не очень корректно. Поэтому я взял паузу. Несколько секунд молчания, ни согласия, ни возражения, молчание. Такая пауза поднимает напряжение ситуации, и, не нагнетая конфликта, дает возможность подумать. Если принять его правоту и допустить, что действительно право пройти без очереди у него есть, то что мешает воспользоваться им прямо сейчас? Здесь явно была нестыковка, на которую я ему и указал. Такое мое заявление требовало действия – или идти без очереди или продолжить обсуждение, но уже понятно, что я стал вникать и рукой не махну, то есть нужны серьезные основания. Видимо, их не было. Поэтому оставалось только махнуть рукой и уйти.
PS На днях, как раз вспомнил, как Владимир Константинович говорил, что если великую теорию нельзя применить в обыденной жизни, то грош ей цена. Это убедило меня, что не стоит переживать за масштаб ситуации.
Я купил колесные диски китайского производства низшей ценовой категории. Сомнения в их качестве были, но большое количество положительных отзывов в интернете, позитивный имидж специализированной торговой сети и привлекательная цена определили мой выбор.После установки на автомобиль я заметил некоторый дисбаланс. После повторного шиномонтажа дисбаланс уменьшился, но я уже был разочарован. Мое внимание при езде сконцентрировалось на дисках, уверенность в их надежности пропала и я решил вернуть их в магазин.Сотрудники магазина от продавцов до администратора были совершенно единодушны в том, что вернуть диски, которые прошли 300 км невозможно, поскольку, даже если и есть дефект, то он мог возникнуть в процессе эксплуатации. Вообще они были искренне удивлены такому развитию событий. Оказалось, что я первый, кто пытается получить деньги за б/у диски. Раз ситуация нетипичная, пришлось взять тайм-аут и подумать.Я написал заявление с требованием признать товар некачественным и вернуть деньги. Привез его в магазин и сдал вместе с дисками. По прошествии законного срока мне полностью вернули деньги.Дело в том, что диаметр центрального отверстия диска фигурирует в названии и обозначается с точностью до 0.1 мм. Это очень большая точность для такого изделия. Именно эту особенность я и решил принять за “ахиллесову пяту”. Я подробно изложил проблему в заявлении, обозначил несоответствие заявленному размеру и объявил этот недостаток существенным, ведь именно он может вызвать дисбаланс при движении. Как и ожидал, я получил полное удовлетворение.
ОПЫТ №2
Очередь в кассу в строительном гипермаркете. Подвожу тележку с длинномерным грузом в первую кассу и встаю в очередь третьим. Передо мной мужчина тоже с длинномером. Поэтому наша очередь значительно растянулась, и я оказался за проходом. Через некоторое время передо мной рядом с очередью встает мужчина с какой-то мелочью в руках. Я вежливо сказал ему, что тоже стою в очереди, ведь он мог этого не заметить. Но мужчина стал настаивать, что он здесь стоял и просто отошел. Тут же он привел другой аргумент, сказал, что ему просто нужно отметить чек и ему сказали, что нужно идти “сюда”. Рядом была стойка информации. Я предложил ему обратиться туда за отметкой. Но он сказал, что у него еще есть товар, который нужно оплачивать, так что ему нужно именно в кассу. Я выдержал паузу и сказал: “Так что же вы в середину очереди встаете? Идите сразу без очереди”. Мужчина махнул рукой и ушел в другую кассу. Разглядывая, думаю, что мужчина издалека увидел, что в первой кассе очередь меньше, чем в других. Подходя, видимо, увидел, что ошибся, поэтому и не встал уверенно за мужчиной, а немного рядом с очередью. Когда я вступил с ним в разговор, он предпринял попытку обосновать свое право быть в очереди передо мной. То, что он здесь стоял раньше, видимо, ему самому не показалось убедительным, ведь это требует какого-то подтверждения. И, видимо, по моему взгляду было понятно, что он меня не убедил. Тогда он стал ссылаться на какие-то внешние факторы, дающие ему право здесь быть. Дальнейшие расспросы с моей стороны выглядели бы уже не очень корректно. Поэтому я взял паузу. Несколько секунд молчания, ни согласия, ни возражения, молчание. Такая пауза поднимает напряжение ситуации, и, не нагнетая конфликта, дает возможность подумать. Если принять его правоту и допустить, что действительно право пройти без очереди у него есть, то что мешает воспользоваться им прямо сейчас? Здесь явно была нестыковка, на которую я ему и указал. Такое мое заявление требовало действия – или идти без очереди или продолжить обсуждение, но уже понятно, что я стал вникать и рукой не махну, то есть нужны серьезные основания. Видимо, их не было. Поэтому оставалось только махнуть рукой и уйти.
PS На днях, как раз вспомнил, как Владимир Константинович говорил, что если великую теорию нельзя применить в обыденной жизни, то грош ей цена. Это убедило меня, что не стоит переживать за масштаб ситуации.
Я летел в Цюрих компанией Эдельвейс, бизнес-классом. На регистрации менеджер авиакомпании предложил мне поменять мой билет бизнес-класса на 3 места эконома и вернуть денежную разницу за бизнес-класс, так как оператор продал по технической ошибке на 1 место бизнес-класса больше. Я отказался, сказав, что мне приятней путешествовать с удобствами, и дело не в деньгах, на что менеджер сказал: “Ок, я просто предложил”, – и зарегистрировал меня на место в бизнес-классе 1F. Я сдал свой багаж и около 1 часа провел в зале ожидания. Когда объявили рейс, я, не торопясь, практически последним, двинулся на выход. На последнем контроле девушка меня остановила, сказав, что со мной хотят поговорить, и сама в это время начала куда-то звонить по телефону, разговаривать и зачеркивать информацию о моем месте, и тут я понял, что похоже я счастливый победитель розыгрыша билетов в эконом, удача решила мне так подмигнуть.
Скажу, обиделся тут я на них очень, попросил свой билет обратно, получив его, двинулся на выход. К моему счастью, внизу меня ждал автобус с пассажирами. И счастье тут в том, что, вспомнив историю с Владимиром Константиновичем про вертолетный трансфер, я принял решение также побороться за физическое расположение в пространстве. Сделал все, чтобы попасть в самолет первым и занять свое законное 1F место, и это у меня получилось. Похоже, с такой целью в автобусе был я один и поэтому конкурировать в забеге мне ни с кем не пришлось. Двери автобуса на благо открылись все, и я практически первым попал в самолет, занял свое место, очень крепко пристегнулся, не утрирую, и начал ждать. 🙂
Дальше со стороны сотрудников авиакомпании были просьбы, странные разговоры о полиции, но место я не отдал. Далее история еще продолжалась какое-то время, но уже было не так интересно. Место в итоге уступил, но, пересев не в эконом, а на 4-ый ряд в бизнес-классе, человека с 4-го уговорили пересесть в эконом, надеюсь не полицией.
По итогу, бизнес-класс этого самолета оказался ничем особо не отличавшимся от эконома, нужно было соглашаться, но эмоции не позволили мне корректно оценить обстановку с самого начала, а у менеджера авиакомпании не хватило ума попробовать мне это объяснить, что разницы в местах практически нет, хотя может он и сам не понимал этой разницы.
Скажу, обиделся тут я на них очень, попросил свой билет обратно, получив его, двинулся на выход. К моему счастью, внизу меня ждал автобус с пассажирами. И счастье тут в том, что, вспомнив историю с Владимиром Константиновичем про вертолетный трансфер, я принял решение также побороться за физическое расположение в пространстве. Сделал все, чтобы попасть в самолет первым и занять свое законное 1F место, и это у меня получилось. Похоже, с такой целью в автобусе был я один и поэтому конкурировать в забеге мне ни с кем не пришлось. Двери автобуса на благо открылись все, и я практически первым попал в самолет, занял свое место, очень крепко пристегнулся, не утрирую, и начал ждать. 🙂
Дальше со стороны сотрудников авиакомпании были просьбы, странные разговоры о полиции, но место я не отдал. Далее история еще продолжалась какое-то время, но уже было не так интересно. Место в итоге уступил, но, пересев не в эконом, а на 4-ый ряд в бизнес-классе, человека с 4-го уговорили пересесть в эконом, надеюсь не полицией.
По итогу, бизнес-класс этого самолета оказался ничем особо не отличавшимся от эконома, нужно было соглашаться, но эмоции не позволили мне корректно оценить обстановку с самого начала, а у менеджера авиакомпании не хватило ума попробовать мне это объяснить, что разницы в местах практически нет, хотя может он и сам не понимал этой разницы.
ОПЫТ №3
Как я ощутил силу безразличия.
Один из принципов ТШМ звучит как “Сила в безразличии” (кто не знаком, более детально можно посмотреть, например, в Книге для героев Владимира Константиновича Тарасова). В двух словах он говорит о том, что в любых переговорах должна быть здоровая мотивация, но никак не перемотивация и недомотивация (странноватое слово, но суть думаю ясна). Но как же сделать так, чтобы поймать тот самый нужный уровень мотивации, тем более в случае с управленческими поединками, когда только тем, кто не сидел за столом кажется, что все просто, а на самом деле волнение даже у опытных игроков есть всегда. Владимир Константинович предлагает такой рецепт – надо составить сценарий того, что я буду делать и не делать в случае проигрыша, и найти в этом пользу, например, проиграю, зато будет больше свободного времени, получу ценные комментарии и т.д.
Перед Чемпионатом в Перми, который прошел в эту субботу, так случилось, что мы запускали новый большой проект на работе, всю неделю полный аврал, бессонные ночи, какая уж там подготовка к участию, найти бы время, чтоб хоть поучаствовать. Почти отказался, но решил-таки приехать, что называется не участвовать просто не мог, но волей-неволей у меня оказался сценарий – сажусь, проигрываю, получаю комментарии, еду работать (на тот момент это был не сценарий, а реальность, именно так бы и получилось, если бы я проиграл). Играю второй по очереди поединок, в течение первого читаю свою ситуацию, вижу ее впервые. Сажусь за стол, естественно, играю на победу, легкое волнение есть, это нормально. Победа 7-2. Понимаю, что работу придется отложить, вопросы решаю по телефону, читаю следующую ситуацию, обед, держу в уме “проигрываю, еду на работу, немного позже, но все успею все равно”. А играть тем временем с Александром Голдобиным, очень опытным игроком. Сажусь играть – победа за мной. Полуфинал на носу – с Дмитрием Логиновым готовимся к поединку, в течение подготовки опять звонки, Дима говорит – бросай телефон, готовиться надо ))) Но как его бросить, работать надо. Мысли наполовину в игре, второй половиной где-то “там”. Полуфинал тоже за мной. И только перед финалом я понимаю – хоть выиграю, хоть проиграю – на часах будет одно и тоже время, тут мне захотелось выиграть. Не сказать, чтобы я как-то иначе стал готовиться, внимательней читать – нет, но сила безразличия, отсутствие сценария точно появилось. Счет, что называется на табло – 0:9 не в мою пользу… Теперь я на практике понял, что такое сила безразличия и как полезно наличие сценария на случай проигрыша. Безусловно путь к финалу сложился не только за счет этого, все-таки я играю уже не первый год и за победой над столь сильными игроками стоит большая работа. Теперь надо работать над тем, чтобы уметь в любой ситуации быстро сформировать такой сценарий, который поможет снять перемотивацию.
ОПЫТ №2
Сын (почти 5 лет) достает фигурку пумы (и в киндере попалась когда-то) из ящика, уходит в ванную, выходит:
– Папа, а у меня две пумы оказывается
– А откуда вторая?
– Не знаю, там лежала
– У тебя же одна была…
– Да, сам не знаю откуда вторая
Уходит к маме, показывает ей, что-то говорит, возвращается
– Арсюша, а откуда у тебя вторая-то пума взялась?
– Не знаю, одна в коробке была, а одна в ванной…
С самого начала понимаю о чем идет речь, но пока задаю стандартные вопросы (эксперимента ради что ли). Меняю тактику: – Ааа, я понял, так может это в садике ты случайно взял вторую, подумал, что это твоя?
– Да, в садике взял – подхватывает сын.
– Так это, наверное, кого-то из ребят, просто такая же как у тебя.
– Да, это у Матвея пума.
– Отнесем ее завтра Матвею?
– Да, положу ее к зеркалу, чтоб не забыть.
Мораль – если хотите, чтобы ребенок говорил вам правду – сделайте за него предположение произошедшего, а голосом и интонацией покажите, что это нормально и вы на его месте могли поступить точно также (по неаккуратности, неосторожности, задумчивости, да мало ли почему еще), сделайте так, чтоб ему было бы психологически комфортно и не страшно рассказать правду. Так у вас как минимум будет адекватная картина мира произошедшего. Что дальше с этим делать – второй вопрос. Особенно актуально для мам. Ведь у мам эмоции опережают даже слова ребенка, он еще сказать ничего не успел, а у мамы уже такое лицо, что ребенку страшно продолжать и он начинает крутить, ибо скажешь правду и исход не предсказуем или предсказуем, но попадать в него не хочется.
(Реализовано по авторской технологии Владимира Константиновича Тарасова)
ОПЫТ №1
Уважаемые коллеги из Таллиннской школы менеджеров,
Являясь большим поклонником трудов Владимира Константиновича, о чем я не устаю писать, делюсь своим жизненным опытом для Вашего нового раздела «Опыт слушателей».
Случилась с нами достаточно частая ситуация – затопили соседи. Потолок у нас навесной, заметили мы протечку не сразу, вода не капала на пол, а просто копилась, увидели только когда потолок стал свисать. Поднимаюсь к соседям сверху, логично, что вода от них, расположение на площадке такое, что только из одной квартиры может поступать вода (в теории еще есть вариант протечки из другого подъезда, но вариант крайне маловероятный). Соседи открывают со спокойным видом, времени на «подготовку» у них было предостаточно, сообщаю, что у нас на потолке скопилась вода:
– Добрый вечер, я ваш сосед снизу. У нас на потолке скопилась вода, где-либо случился протек, возможно у вас.
– Добрый вечер, у нас все сухо, проходите посмотрите.
Захожу в ванную – сухо, идем на кухню – сухо.
– Да, действительно, воды не видно.
Ухожу домой. Размышляю: от других соседей воды быть не могло, из другого подъезда – вероятность стремится к нулю. Вода прямо над кухней, значит и протечка у них на кухне. В ванную мы заходили – сухо, могли затереть, но не сказали. На кухне тоже сухо, тоже самое – могли затереть, но там есть гарнитур, туда мы тщательно не заглядывали – сложно подлезть. Поднимаюсь еще раз наверх.
– Еще раз добрый вечер, убрать воду самостоятельно у меня возможности нет, ибо потолок навесной, это будет стоить пусть небольших, но денег, думаю тысячи 3. Я завтра приглашу председателя ТСЖ, чтобы зафиксировать факт протечки, у вас воды нет, возможно она где-то между этажами, затем вызову специалистов по потолкам, чтоб спустили воду. А далее пусть ТСЖ обследует, где же вода бежит, кто будет возмещать ущерб, да и вдруг ситуация повторится, это ж мне каждый раз вызывать надо будет специалистов. А вы на всякий случай, посмотрите шланги за гарнитуром от умывальника до трубы, они бывают непрочные попадаются и начинают капать.
И ушел.
Утром, не успел я проснуться, прибегает сосед:
– Доброе утро, знаете я посмотрел за гарнитуром и правда, шланг бежит, вы простите нас ради Бога, мы вам заплатим за работу мастеров.
– Доброе утро. Ну, вот и отлично, что источник проблемы обнаружен, вы на всякий случай и другие шланги проверьте, мало ли чего.
А вечером он принес мне деньги ровно по выставленному счету специалистов. Потолок восстановили полностью 🙂
В этой истории я для себя отметил несколько интересных моментов и применил один простой, но очень важный и эффективный прием, который я давно взял на вооружение и очень часто использую – «покажи врагу дорогу к жизни».
1. Нейтральная претензия.
Претензия была сформулирована мной в нейтральной форме «у нас на потолке скопилась вода». Хоть и достаточно очевидно, что вода именно от соседей сверху, я не обвиняю их, не даю им повода встать в глухую оборону. Диалог протекает вполне спокойно, без эмоций.
2. Внимание к мелочам в поведении.
Насторожил меня тот факт, что как только я сказал про воду, то тут же был приглашен в квартиру со словами «у нас все сухо, проходите». Как соседи могут так твердо уверять, что у них все сухо, может правда у них за гарнитуром лужа, или под ванной где-то. Человек, который столкнулся с неожиданностью в виде, пусть и сформулированной в нейтральной форме, но претензии о протечки воды, наверное, первым делом задумается – дай-ка я проверю, ничего ли у меня там не течет.
Вместо этого я слышу явно заготовленный ответ «у нас все сухо, проходите». Делаю вывод – меня ждали и конечно же воды уже нигде нет. Но вывод мой еще ничего не значит.
3. Выводы из прошлого.
Возможно соседи, зная, что мы только только сделали ремонт, побоялись ответственности за затопленную квартиру, как следствие, финансовых потерь, ведь они не знали особенности нашего потолка, а будь он простым, ущерб был бы действительно куда более значительным. Не так давно до этого случая, еще до нашего ремонта, эти соседи нас уже топили, прорвало батарею. Денег мы с них тогда не брали, зная, что будем делать ремонт, отделались они коробкой конфет. Возможно им было просто неприятно второй раз нас топить, поэтому решили «замести следы». Но первый затоп дал понять, что люди они не такие уж плохие.
4. «Покажи врагу дорогу к жизни».
Мой второй диалог с соседями состоял из нескольких ходов:
«Убрать воду самостоятельно у меня возможности нет, ибо потолок навесной…думаю тысячи 3» – даю понять, что нет у нас настолько больших потерь, которых стоит опасаться, далее обозначаю примерную стоимость ущерба.
«Я завтра приглашу председателя ТСЖ, чтобы зафиксировать факт протечки» – небольшая угроза, сформулированная нейтрально. Какие ко мне могут быть обиды, ТСЖ лишь фиксирует факт случившегося.
«А вы на всякий случай, посмотрите шланги за гарнитуром от умывальника до трубы, они бывают непрочные попадаются и начинают капать» – показав, что больших следствий нет, но избежать их будет сложно, ибо ТСЖ начнет искать, даю соседям возможность взять-таки ответственность на себя, при этом сохранить лицо, обманывать они вовсе не хотели, ведь за гарнитуром действительно можно не заметить протечку.
Угадал ли я и протечка была действительно за гарнитуром или сработал мой прием – об этом история умалчивает. Важно то, что применив описанные шаги, я однозначно повысил свои шансы на успех. За что в очередной раз огромное спасибо Владимиру Константиновичу и всей Таллиннской школе менеджеров!
Как я ощутил силу безразличия.
Один из принципов ТШМ звучит как “Сила в безразличии” (кто не знаком, более детально можно посмотреть, например, в Книге для героев Владимира Константиновича Тарасова). В двух словах он говорит о том, что в любых переговорах должна быть здоровая мотивация, но никак не перемотивация и недомотивация (странноватое слово, но суть думаю ясна). Но как же сделать так, чтобы поймать тот самый нужный уровень мотивации, тем более в случае с управленческими поединками, когда только тем, кто не сидел за столом кажется, что все просто, а на самом деле волнение даже у опытных игроков есть всегда. Владимир Константинович предлагает такой рецепт – надо составить сценарий того, что я буду делать и не делать в случае проигрыша, и найти в этом пользу, например, проиграю, зато будет больше свободного времени, получу ценные комментарии и т.д.
Перед Чемпионатом в Перми, который прошел в эту субботу, так случилось, что мы запускали новый большой проект на работе, всю неделю полный аврал, бессонные ночи, какая уж там подготовка к участию, найти бы время, чтоб хоть поучаствовать. Почти отказался, но решил-таки приехать, что называется не участвовать просто не мог, но волей-неволей у меня оказался сценарий – сажусь, проигрываю, получаю комментарии, еду работать (на тот момент это был не сценарий, а реальность, именно так бы и получилось, если бы я проиграл). Играю второй по очереди поединок, в течение первого читаю свою ситуацию, вижу ее впервые. Сажусь за стол, естественно, играю на победу, легкое волнение есть, это нормально. Победа 7-2. Понимаю, что работу придется отложить, вопросы решаю по телефону, читаю следующую ситуацию, обед, держу в уме “проигрываю, еду на работу, немного позже, но все успею все равно”. А играть тем временем с Александром Голдобиным, очень опытным игроком. Сажусь играть – победа за мной. Полуфинал на носу – с Дмитрием Логиновым готовимся к поединку, в течение подготовки опять звонки, Дима говорит – бросай телефон, готовиться надо ))) Но как его бросить, работать надо. Мысли наполовину в игре, второй половиной где-то “там”. Полуфинал тоже за мной. И только перед финалом я понимаю – хоть выиграю, хоть проиграю – на часах будет одно и тоже время, тут мне захотелось выиграть. Не сказать, чтобы я как-то иначе стал готовиться, внимательней читать – нет, но сила безразличия, отсутствие сценария точно появилось. Счет, что называется на табло – 0:9 не в мою пользу… Теперь я на практике понял, что такое сила безразличия и как полезно наличие сценария на случай проигрыша. Безусловно путь к финалу сложился не только за счет этого, все-таки я играю уже не первый год и за победой над столь сильными игроками стоит большая работа. Теперь надо работать над тем, чтобы уметь в любой ситуации быстро сформировать такой сценарий, который поможет снять перемотивацию.
ОПЫТ №2
Сын (почти 5 лет) достает фигурку пумы (и в киндере попалась когда-то) из ящика, уходит в ванную, выходит:
– Папа, а у меня две пумы оказывается
– А откуда вторая?
– Не знаю, там лежала
– У тебя же одна была…
– Да, сам не знаю откуда вторая
Уходит к маме, показывает ей, что-то говорит, возвращается
– Арсюша, а откуда у тебя вторая-то пума взялась?
– Не знаю, одна в коробке была, а одна в ванной…
С самого начала понимаю о чем идет речь, но пока задаю стандартные вопросы (эксперимента ради что ли). Меняю тактику: – Ааа, я понял, так может это в садике ты случайно взял вторую, подумал, что это твоя?
– Да, в садике взял – подхватывает сын.
– Так это, наверное, кого-то из ребят, просто такая же как у тебя.
– Да, это у Матвея пума.
– Отнесем ее завтра Матвею?
– Да, положу ее к зеркалу, чтоб не забыть.
Мораль – если хотите, чтобы ребенок говорил вам правду – сделайте за него предположение произошедшего, а голосом и интонацией покажите, что это нормально и вы на его месте могли поступить точно также (по неаккуратности, неосторожности, задумчивости, да мало ли почему еще), сделайте так, чтоб ему было бы психологически комфортно и не страшно рассказать правду. Так у вас как минимум будет адекватная картина мира произошедшего. Что дальше с этим делать – второй вопрос. Особенно актуально для мам. Ведь у мам эмоции опережают даже слова ребенка, он еще сказать ничего не успел, а у мамы уже такое лицо, что ребенку страшно продолжать и он начинает крутить, ибо скажешь правду и исход не предсказуем или предсказуем, но попадать в него не хочется.
(Реализовано по авторской технологии Владимира Константиновича Тарасова)
ОПЫТ №1
Уважаемые коллеги из Таллиннской школы менеджеров,
Являясь большим поклонником трудов Владимира Константиновича, о чем я не устаю писать, делюсь своим жизненным опытом для Вашего нового раздела «Опыт слушателей».
Случилась с нами достаточно частая ситуация – затопили соседи. Потолок у нас навесной, заметили мы протечку не сразу, вода не капала на пол, а просто копилась, увидели только когда потолок стал свисать. Поднимаюсь к соседям сверху, логично, что вода от них, расположение на площадке такое, что только из одной квартиры может поступать вода (в теории еще есть вариант протечки из другого подъезда, но вариант крайне маловероятный). Соседи открывают со спокойным видом, времени на «подготовку» у них было предостаточно, сообщаю, что у нас на потолке скопилась вода:
– Добрый вечер, я ваш сосед снизу. У нас на потолке скопилась вода, где-либо случился протек, возможно у вас.
– Добрый вечер, у нас все сухо, проходите посмотрите.
Захожу в ванную – сухо, идем на кухню – сухо.
– Да, действительно, воды не видно.
Ухожу домой. Размышляю: от других соседей воды быть не могло, из другого подъезда – вероятность стремится к нулю. Вода прямо над кухней, значит и протечка у них на кухне. В ванную мы заходили – сухо, могли затереть, но не сказали. На кухне тоже сухо, тоже самое – могли затереть, но там есть гарнитур, туда мы тщательно не заглядывали – сложно подлезть. Поднимаюсь еще раз наверх.
– Еще раз добрый вечер, убрать воду самостоятельно у меня возможности нет, ибо потолок навесной, это будет стоить пусть небольших, но денег, думаю тысячи 3. Я завтра приглашу председателя ТСЖ, чтобы зафиксировать факт протечки, у вас воды нет, возможно она где-то между этажами, затем вызову специалистов по потолкам, чтоб спустили воду. А далее пусть ТСЖ обследует, где же вода бежит, кто будет возмещать ущерб, да и вдруг ситуация повторится, это ж мне каждый раз вызывать надо будет специалистов. А вы на всякий случай, посмотрите шланги за гарнитуром от умывальника до трубы, они бывают непрочные попадаются и начинают капать.
И ушел.
Утром, не успел я проснуться, прибегает сосед:
– Доброе утро, знаете я посмотрел за гарнитуром и правда, шланг бежит, вы простите нас ради Бога, мы вам заплатим за работу мастеров.
– Доброе утро. Ну, вот и отлично, что источник проблемы обнаружен, вы на всякий случай и другие шланги проверьте, мало ли чего.
А вечером он принес мне деньги ровно по выставленному счету специалистов. Потолок восстановили полностью 🙂
В этой истории я для себя отметил несколько интересных моментов и применил один простой, но очень важный и эффективный прием, который я давно взял на вооружение и очень часто использую – «покажи врагу дорогу к жизни».
1. Нейтральная претензия.
Претензия была сформулирована мной в нейтральной форме «у нас на потолке скопилась вода». Хоть и достаточно очевидно, что вода именно от соседей сверху, я не обвиняю их, не даю им повода встать в глухую оборону. Диалог протекает вполне спокойно, без эмоций.
2. Внимание к мелочам в поведении.
Насторожил меня тот факт, что как только я сказал про воду, то тут же был приглашен в квартиру со словами «у нас все сухо, проходите». Как соседи могут так твердо уверять, что у них все сухо, может правда у них за гарнитуром лужа, или под ванной где-то. Человек, который столкнулся с неожиданностью в виде, пусть и сформулированной в нейтральной форме, но претензии о протечки воды, наверное, первым делом задумается – дай-ка я проверю, ничего ли у меня там не течет.
Вместо этого я слышу явно заготовленный ответ «у нас все сухо, проходите». Делаю вывод – меня ждали и конечно же воды уже нигде нет. Но вывод мой еще ничего не значит.
3. Выводы из прошлого.
Возможно соседи, зная, что мы только только сделали ремонт, побоялись ответственности за затопленную квартиру, как следствие, финансовых потерь, ведь они не знали особенности нашего потолка, а будь он простым, ущерб был бы действительно куда более значительным. Не так давно до этого случая, еще до нашего ремонта, эти соседи нас уже топили, прорвало батарею. Денег мы с них тогда не брали, зная, что будем делать ремонт, отделались они коробкой конфет. Возможно им было просто неприятно второй раз нас топить, поэтому решили «замести следы». Но первый затоп дал понять, что люди они не такие уж плохие.
4. «Покажи врагу дорогу к жизни».
Мой второй диалог с соседями состоял из нескольких ходов:
«Убрать воду самостоятельно у меня возможности нет, ибо потолок навесной…думаю тысячи 3» – даю понять, что нет у нас настолько больших потерь, которых стоит опасаться, далее обозначаю примерную стоимость ущерба.
«Я завтра приглашу председателя ТСЖ, чтобы зафиксировать факт протечки» – небольшая угроза, сформулированная нейтрально. Какие ко мне могут быть обиды, ТСЖ лишь фиксирует факт случившегося.
«А вы на всякий случай, посмотрите шланги за гарнитуром от умывальника до трубы, они бывают непрочные попадаются и начинают капать» – показав, что больших следствий нет, но избежать их будет сложно, ибо ТСЖ начнет искать, даю соседям возможность взять-таки ответственность на себя, при этом сохранить лицо, обманывать они вовсе не хотели, ведь за гарнитуром действительно можно не заметить протечку.
Угадал ли я и протечка была действительно за гарнитуром или сработал мой прием – об этом история умалчивает. Важно то, что применив описанные шаги, я однозначно повысил свои шансы на успех. За что в очередной раз огромное спасибо Владимиру Константиновичу и всей Таллиннской школе менеджеров!
Добрый день!
Хочу рассказать о своем опыте применения технологий Владимира Константиновича.
По выходным я выбираюсь в деревню. На одной из деревенских развилок наш сосед ремонтировал трактор.
И для ремонта он его поставил не совсем удобно, так, что повернуть с одного направления на другое стало невозможно, приходилось выворачивать совершенно в другую сторону и, развернувшись, проезжать в нужном направлении.
Ремонт сильно затянулся и перешел в вялотекущую стадию, а именно – трактор просто стоял на дороге.
Неделю стоит, две – месяц. Кто только не подходил к соседу и не ругался с ним, у него на все был свой ответ.
«Трактор сломан, нет денег на запчасти, как заведу, так сразу и уберу с дороги». Я сам лично не подходил к нему, исходя из того, что я человек прямолинейный и вспыльчивый, и одним из вариантов моего обращения к соседу могла бы быть драка. А мне лишь надо было, чтобы трактор не мешал проезду.
Меня всегда восхищали люди, которые могли без слов дать понять другому человеку, что надо сделать, и добивались выполнения.
Так получилось и у меня.
Как-то возвращаясь с речки с веслами в руках я, проходя мимо, открутил колпачок и чуть-чуть вывернул ниппель из колеса трактора, но не полностью, а так, чтобы колесо потихоньку стравливало. И уехал домой. Через неделю, проезжая, я заметил, что трактор смещен от первоначального положения на полтора метра и уже не мешает проезду. Опять же, идя на речку, я подошел к трактору и прикрутил колпачок на свое место.
Общаясь с соседями, я узнал следующее – сосед, увидев, что колесо спущено, потратил три часа времени, чтобы сдвинуть трактор.
Для этого ему пришлось поискать по деревне домкрат, подвязать опоры трактора, и вручную, с помощью гаечного ключа, сдвинуть трактор.
Я понял, что действительно, как говорил Владимир Константинович, человек всегда знает, что и как он делает неправильно.
Сейчас раздумываю, как отучить соседей сверху курить на лестничной площадке.
Хочу рассказать о своем опыте применения технологий Владимира Константиновича.
По выходным я выбираюсь в деревню. На одной из деревенских развилок наш сосед ремонтировал трактор.
И для ремонта он его поставил не совсем удобно, так, что повернуть с одного направления на другое стало невозможно, приходилось выворачивать совершенно в другую сторону и, развернувшись, проезжать в нужном направлении.
Ремонт сильно затянулся и перешел в вялотекущую стадию, а именно – трактор просто стоял на дороге.
Неделю стоит, две – месяц. Кто только не подходил к соседу и не ругался с ним, у него на все был свой ответ.
«Трактор сломан, нет денег на запчасти, как заведу, так сразу и уберу с дороги». Я сам лично не подходил к нему, исходя из того, что я человек прямолинейный и вспыльчивый, и одним из вариантов моего обращения к соседу могла бы быть драка. А мне лишь надо было, чтобы трактор не мешал проезду.
Меня всегда восхищали люди, которые могли без слов дать понять другому человеку, что надо сделать, и добивались выполнения.
Так получилось и у меня.
Как-то возвращаясь с речки с веслами в руках я, проходя мимо, открутил колпачок и чуть-чуть вывернул ниппель из колеса трактора, но не полностью, а так, чтобы колесо потихоньку стравливало. И уехал домой. Через неделю, проезжая, я заметил, что трактор смещен от первоначального положения на полтора метра и уже не мешает проезду. Опять же, идя на речку, я подошел к трактору и прикрутил колпачок на свое место.
Общаясь с соседями, я узнал следующее – сосед, увидев, что колесо спущено, потратил три часа времени, чтобы сдвинуть трактор.
Для этого ему пришлось поискать по деревне домкрат, подвязать опоры трактора, и вручную, с помощью гаечного ключа, сдвинуть трактор.
Я понял, что действительно, как говорил Владимир Константинович, человек всегда знает, что и как он делает неправильно.
Сейчас раздумываю, как отучить соседей сверху курить на лестничной площадке.
Автор Евгений Севастьянов
генеральный директор компании «Открытая Студия»
ДВЕНАДЦАТЬ ЦЕННОСТЕЙ ТАЛЛИННСКОЙ ШКОЛЫ МЕНЕДЖЕРОВ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА
«Всё — яд, всё — лекарство; то и другое определяет доза»
Парацельс
Где найти ценности, которые способствовали бы нашему развитию и совершенствованию?
Кому: всем, а руководителям будет вдвойне полезно
«Хочу развиваться и уменьшить количество ошибок»
Каждый день, каждый час мы совершаем действия: ведем переговоры, обсуждаем вопросы со своим руководителем и подчинёнными, общаемся с коллегами и семьей, а также вынуждены реагировать на внешние события. В своем поведении мы чаще основываемся на сиюминутных эмоциях, а потом долго жалеем о результатах наших действий.
А что, если бы все наши действия соответствовали некоторым базовым принципам, которые могли бы уберечь нас от совершения многих серьёзных ошибок? А ещё лучше — способствовали нашему развитию и совершенствованию?
Есть такие ценности! Кому они подходят?
Первый раз про ценности Таллиннской школы менеджеров я услышал в аудиокурсе Владимира Тарасова «Персональное управленческое искусство”. Прослушивал его первый раз в конце лета 2013 года. Есть школы, которые учат готовым рецептам, а есть — которые учат рецепты составлять. Владимир Тарасов (руководитель Таллиннской школы менеджеров) — известный социальный технолог, который учит самостоятельно вырабатывать рецепты на основе базовых вещей: ценностей, стратагем, законов управления.
Кому подходят данные ценности? На мой взгляд, очень многим. Руководителям и подчинённым, директорам, профессионалам. Одним словом, всем, кто хочет самосовершенствоваться и развиваться, улучшать своё качество жизни.
Услышать ценности и принять их в свою жизнь — разные вещи. Услышал я их 1,5 года назад, а принимаю в жизнь до сих пор. На текущий момент ещё работать над собой и работать. Но и успехи есть. Неудачи меня теперь закаляют, а не расстраивают. Избавился от лишнего куска “казаться” в своей жизни (всё равно ещё осталось больше чем нужно). Количество жалоб и просьб с моей стороны значительно сократилось.
Ценности Таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова
1. Быть, а не казаться
Когда человек «кажется» — это как столкнуться с миражем в пустыне. Подходишь ближе, а там пустое место.
Кто из нас не хотел бы выглядеть умнее, богаче, красивее, чем он есть на самом деле? Проблема в одном. Если есть большой “зазор” между тем, кем человек себя позиционирует (казаться) перед другими людьми и тем, кто он есть на самом деле (быть), в этот “зазор” можно всегда ударить.
Наличие большого “зазора” нас делает более уязвимым для врагов, конкурентов, оппонентов. Мы это понимаем, поэтому и удара боимся, постоянно должны учитывать этот фактор. Что ограничивает наши возможности, варианты действий в той или иной ситуации.
Казаться тоже надо уметь (ведь есть социальные нормы). Однако зазор между «быть» и «казаться» должен быть минимальным.
2. Говори себе правду
Никого не удивляет, когда кто-то обвиняет в своих неудачах коллег по работе, партнеров по бизнесу, членов семьи: “Ну что я мог сделать, во всем виноваты именно они!” И что здесь такого? Как только мы придумываем себе оправдание, то перестаем совершенствоваться. Ведь и так понятно, если во всем виноваты они, то зачем мне прилагать моральные и физические усилия для самосовершенстования?
За примерами далеко ходить не надо. Приходит мужчина (мужчины — взято для примера, подобная ситуация возможна и с женщинами) домой, уставший с работы, и разговаривает на повышенных тонах с женой. И вот какое оправдание он себе придумал: “Она у меня сварливая, меня не понимает, лезет со своими проблемами”. А что будет, если он скажет себе правду? Причина (скорректированная): “Ссоры с женой я использую в качестве разрядки после тяжелого рабочего дня и неприятностей на работе”.
А теперь, поскольку, мужчина сказал себе правду, он может придумать альтернативную разрядку. Например, колотить грушу во дворе и т.д. На мой взгляд, улучшение качества жизни в такой семье будет заметно невооруженным взглядом.
3. Выбирай горизонтальную карьеру
А часто ли Вы думали о горизонтальной карьере или всегда выбираете только из вариантов вертикальной?
Вертикальная карьера — это должность, погоны, регалии, счет в банке. Все это можно в один момент потерять (отнимут, перераспределят, форс-мажор и т.д.). Горизонтальная карьера — профессионализм, знания и опыт. Не правда ли, отнять гораздо сложнее?
Ещё раз напоминаю. Что есть лекарство, а что — яд, определяет мера. Поэтому из этой ценности не следует, что вертикальную карьеру нужно полностью отбрасывать.
4. Ставь большую цель за пределами жизни
Человек так устроен, что после достижения цели приходит спад настроения, активности. Чем больше была достигнута цель, тем больше следует провал. Человек достигает большой цели в жизни и понимает, что большей Вам не поставить (времени не хватает). Теперь ему останется просто доживать, и едва ли он будет счастлив!
Как избежать этой участи? Необходимо ставить большую цель за пределами жизни, которая будет достигнута на “автопилоте” после вашей смерти.
5. Радость неудачи
Случилась неудача, а Вы её не ждали. Радуйтесь возможности скорректировать свою картину мира!
Стоит ли расстраиваться от неудач? Неожиданный ответ: Им стоит радоваться! И вот почему. Если неудача случилась с Вами, то значит в каком-то месте ваша картина мира некорректна (ведь неудача всё же приключилась!). Это отличный шанс отработать причины, по которым случилась неудача и стать лучше и более эффективным: скорректировать свою картину мира.
Пример: я ехал на зелёный сигнал светофора и попал в небольшую аварию. Чему здесь радоваться? Давайте разберём. Раз авария небольшая, то, скорее всего, и скорость была небольшая. А это значит, что даже на небольшой скорости, проезжая перекрёсток на зелёный свет, я видимо обращаю мало внимания на то, что происходит по сторонам.
Думаю, раз зелёный свет, можно полностью расслабиться. При этом считаю, что все, кто ездит за рулём — с такими же навыками вождения как и у меня, а также — что они не могут ошибиться, отвлечься и пропустить красный свет (любой может, понятно дело).
Стоит ли корректировать такую картину мира? Безусловно стоит! Буду ли я её корректировать? Только если разберу случившуюся неудачу, а не буду валить на плохую погоду, обстоятельства, дураков за рулём, разбитые дороги и т.д.
Рекомендую также помнить: окружающие люди смотрят всегда на нашу реакцию на неудачу. Если мы встречаем неудачи стойко — к нам относятся с уважением. Если раскисаем и вешаем нос — уважения к нам точно не прибавится и многие постараются от нас дистанцироваться.
6. Научиться обходиться без жалоб и просьб
Речь идет о внутреннем состоянии, а не о том, когда жалоба или просьба является управленческим ходом. Тот, кто жалуется и просит, всегда находится в состоянии нищего.
Информацию он свою раскрывает и взамен готов принять любую помощь. А тот, к кому просьба или жалоба обращена — информацию принимает и может использовать, а Вам ответить что-то в духе: «К сожалению, ничего не могу сделать, где же ты был раньше!».
7. Сила в безразличии
Часто мы зависим от чего-то или кого-то. Боимся потерять. А это значит, что нами можно манипулировать (угрозой потери).
Как достичь состояния безразличия, если этот человек / вещь для нас действительно имеет важно значение? Уравновесить позитивным сценарием. Например: пускай не получу этот контракт, то зато подготовлю новый шаблон коммерческого предложения.
8. Действуй не «потому что», а «для того чтобы»
Сколько раз Вы ловили себя на мысли «Раз он / она делает вот так, то я ему вот эдак!» В данном случае — это действие по принципу “потому что”. Такие действия очень часто идут вразрез логике и не позволяют получить нужного нам результата.
Действовать “для того, чтобы” — выбирать действия и шаги, которые приведут нас к желаемому результату. Без эмоций, без нервов, без желания уколоть.
9. Управляй всем из любой точки
И камень на дороге управляет движением машины
Любая занимаемая должность — дает полномочия и ограничения. Управлять можно, оказывая влияние, при этом должности и не занимать. И камень на дороге управляет движением машины.
10. Делай не человеку лучше, а человека лучше
Часто жалеете своего нерадивого коллегу / родственника / друга? А он как плохо выполнял свою работу, так и продолжает выполнять, а еще хуже — качество только деградирует.
Многие пытаются делать лучше человеку: жалеют, оказывают помощь. И очень часто удивляются его ответной неблагодарности. Недаром говорят, что ни одно добро не остается безнаказанным. Действовать нужно по-другому.
Делать человека лучше — это поступать так, чтобы он развивался, становился большим профессионалом, корректировал свою картину мира в сторону более реальной. А для этого нужно уметь и наказывать, и ставить человека в жёсткие условия.
Как делать лучше своих подчинённых? Любые проступки и косяки должны разбираться до моральной причины (отговорки не должны приниматься в качестве ответа). Для этого руководитель должен задавать много уточняющих вопросов на каждую реплику подчиненного, пока не докопается до настоящей сути проблемы.
11. Выбирая путь, думай кто по нему пойдет
Есть задание, которое Вы хотите поручить другому человеку. Подумайте о текущих возможностях и области ближайшего развития того, кто ее будет выполнять.
Помните, что и способ решения задачи зависит от того, кто её будет выполнять. В простых примерах все это учитывают, а вот в сложных — почему-то забывают напрочь. Простой пример: умеющего водить машину я отправлю за канцтоварами на машине, а человека без прав — на общественном транспорте.
Часто у нас спрашивают совета. Полезно держать в уме, что советчик, какой бы совет он ни дал, может только проиграть. Вместо раздачи советов налево и направо лучше использовать приём: «Я бы на твоем месте…» Например: Я бы на твоём месте открыл отдел продаж с “холодным” обзвоном.
Смысл приёма: у меня нет времени думать о тебе, поэтому ты смотри на меня и думай подойдет ли тебе мой путь (сам взвешивай особенности своей ситуации по сравнению с моей и неси за это ответственность).
12. Хорошее дело должно быть рентабельным
В чем может измеряться рентабельность? В деньгах, славе, удовлетворении своих амбиций и т.д. Почему хорошее дело должно быть рентабельным? В противном случае оно не выдержит конкуренции со злыми делами. А это дискредитирует идею самих хороших дел.
Мой опыт внедрения ценностей в свою жизнь
Хорошие ценности позволят пройти путь к своей большой цели и в штиль, и в шторм
Ценности излагал по возможности своими словами, поэтому их смысл мог исказиться. Крайне рекомендую с ценностями Таллиннской школы менеджмента познакомиться в оригинале в аудио-курсе Владимира Тарасова. Регулярно возвращаюсь к их прослушиванию, чтобы понять ещё лучше. Каждый раз открываются новые грани. Сколько их там от одной только фразы: “Всё есть яд и всё лекарство, вопрос в мере?”.
Если ценности Вас “зацепили”, то как их начать использовать в жизни? Мой скромный опыт. Внедряю ценности в свое повседневное бытие через анализ и разбор своих действий на работе и дома. Анализирую, как и почему я поступил именно так. Соответствует ли мой поступок ценностям? Как бы я хотел поступить в следующий раз в подобной ситуации?
генеральный директор компании «Открытая Студия»
ДВЕНАДЦАТЬ ЦЕННОСТЕЙ ТАЛЛИННСКОЙ ШКОЛЫ МЕНЕДЖЕРОВ ВЛАДИМИРА ТАРАСОВА
«Всё — яд, всё — лекарство; то и другое определяет доза»
Парацельс
Где найти ценности, которые способствовали бы нашему развитию и совершенствованию?
Кому: всем, а руководителям будет вдвойне полезно
«Хочу развиваться и уменьшить количество ошибок»
Каждый день, каждый час мы совершаем действия: ведем переговоры, обсуждаем вопросы со своим руководителем и подчинёнными, общаемся с коллегами и семьей, а также вынуждены реагировать на внешние события. В своем поведении мы чаще основываемся на сиюминутных эмоциях, а потом долго жалеем о результатах наших действий.
А что, если бы все наши действия соответствовали некоторым базовым принципам, которые могли бы уберечь нас от совершения многих серьёзных ошибок? А ещё лучше — способствовали нашему развитию и совершенствованию?
Есть такие ценности! Кому они подходят?
Первый раз про ценности Таллиннской школы менеджеров я услышал в аудиокурсе Владимира Тарасова «Персональное управленческое искусство”. Прослушивал его первый раз в конце лета 2013 года. Есть школы, которые учат готовым рецептам, а есть — которые учат рецепты составлять. Владимир Тарасов (руководитель Таллиннской школы менеджеров) — известный социальный технолог, который учит самостоятельно вырабатывать рецепты на основе базовых вещей: ценностей, стратагем, законов управления.
Кому подходят данные ценности? На мой взгляд, очень многим. Руководителям и подчинённым, директорам, профессионалам. Одним словом, всем, кто хочет самосовершенствоваться и развиваться, улучшать своё качество жизни.
Услышать ценности и принять их в свою жизнь — разные вещи. Услышал я их 1,5 года назад, а принимаю в жизнь до сих пор. На текущий момент ещё работать над собой и работать. Но и успехи есть. Неудачи меня теперь закаляют, а не расстраивают. Избавился от лишнего куска “казаться” в своей жизни (всё равно ещё осталось больше чем нужно). Количество жалоб и просьб с моей стороны значительно сократилось.
Ценности Таллиннской школы менеджеров Владимира Тарасова
1. Быть, а не казаться
Когда человек «кажется» — это как столкнуться с миражем в пустыне. Подходишь ближе, а там пустое место.
Кто из нас не хотел бы выглядеть умнее, богаче, красивее, чем он есть на самом деле? Проблема в одном. Если есть большой “зазор” между тем, кем человек себя позиционирует (казаться) перед другими людьми и тем, кто он есть на самом деле (быть), в этот “зазор” можно всегда ударить.
Наличие большого “зазора” нас делает более уязвимым для врагов, конкурентов, оппонентов. Мы это понимаем, поэтому и удара боимся, постоянно должны учитывать этот фактор. Что ограничивает наши возможности, варианты действий в той или иной ситуации.
Казаться тоже надо уметь (ведь есть социальные нормы). Однако зазор между «быть» и «казаться» должен быть минимальным.
2. Говори себе правду
Никого не удивляет, когда кто-то обвиняет в своих неудачах коллег по работе, партнеров по бизнесу, членов семьи: “Ну что я мог сделать, во всем виноваты именно они!” И что здесь такого? Как только мы придумываем себе оправдание, то перестаем совершенствоваться. Ведь и так понятно, если во всем виноваты они, то зачем мне прилагать моральные и физические усилия для самосовершенстования?
За примерами далеко ходить не надо. Приходит мужчина (мужчины — взято для примера, подобная ситуация возможна и с женщинами) домой, уставший с работы, и разговаривает на повышенных тонах с женой. И вот какое оправдание он себе придумал: “Она у меня сварливая, меня не понимает, лезет со своими проблемами”. А что будет, если он скажет себе правду? Причина (скорректированная): “Ссоры с женой я использую в качестве разрядки после тяжелого рабочего дня и неприятностей на работе”.
А теперь, поскольку, мужчина сказал себе правду, он может придумать альтернативную разрядку. Например, колотить грушу во дворе и т.д. На мой взгляд, улучшение качества жизни в такой семье будет заметно невооруженным взглядом.
3. Выбирай горизонтальную карьеру
А часто ли Вы думали о горизонтальной карьере или всегда выбираете только из вариантов вертикальной?
Вертикальная карьера — это должность, погоны, регалии, счет в банке. Все это можно в один момент потерять (отнимут, перераспределят, форс-мажор и т.д.). Горизонтальная карьера — профессионализм, знания и опыт. Не правда ли, отнять гораздо сложнее?
Ещё раз напоминаю. Что есть лекарство, а что — яд, определяет мера. Поэтому из этой ценности не следует, что вертикальную карьеру нужно полностью отбрасывать.
4. Ставь большую цель за пределами жизни
Человек так устроен, что после достижения цели приходит спад настроения, активности. Чем больше была достигнута цель, тем больше следует провал. Человек достигает большой цели в жизни и понимает, что большей Вам не поставить (времени не хватает). Теперь ему останется просто доживать, и едва ли он будет счастлив!
Как избежать этой участи? Необходимо ставить большую цель за пределами жизни, которая будет достигнута на “автопилоте” после вашей смерти.
5. Радость неудачи
Случилась неудача, а Вы её не ждали. Радуйтесь возможности скорректировать свою картину мира!
Стоит ли расстраиваться от неудач? Неожиданный ответ: Им стоит радоваться! И вот почему. Если неудача случилась с Вами, то значит в каком-то месте ваша картина мира некорректна (ведь неудача всё же приключилась!). Это отличный шанс отработать причины, по которым случилась неудача и стать лучше и более эффективным: скорректировать свою картину мира.
Пример: я ехал на зелёный сигнал светофора и попал в небольшую аварию. Чему здесь радоваться? Давайте разберём. Раз авария небольшая, то, скорее всего, и скорость была небольшая. А это значит, что даже на небольшой скорости, проезжая перекрёсток на зелёный свет, я видимо обращаю мало внимания на то, что происходит по сторонам.
Думаю, раз зелёный свет, можно полностью расслабиться. При этом считаю, что все, кто ездит за рулём — с такими же навыками вождения как и у меня, а также — что они не могут ошибиться, отвлечься и пропустить красный свет (любой может, понятно дело).
Стоит ли корректировать такую картину мира? Безусловно стоит! Буду ли я её корректировать? Только если разберу случившуюся неудачу, а не буду валить на плохую погоду, обстоятельства, дураков за рулём, разбитые дороги и т.д.
Рекомендую также помнить: окружающие люди смотрят всегда на нашу реакцию на неудачу. Если мы встречаем неудачи стойко — к нам относятся с уважением. Если раскисаем и вешаем нос — уважения к нам точно не прибавится и многие постараются от нас дистанцироваться.
6. Научиться обходиться без жалоб и просьб
Речь идет о внутреннем состоянии, а не о том, когда жалоба или просьба является управленческим ходом. Тот, кто жалуется и просит, всегда находится в состоянии нищего.
Информацию он свою раскрывает и взамен готов принять любую помощь. А тот, к кому просьба или жалоба обращена — информацию принимает и может использовать, а Вам ответить что-то в духе: «К сожалению, ничего не могу сделать, где же ты был раньше!».
7. Сила в безразличии
Часто мы зависим от чего-то или кого-то. Боимся потерять. А это значит, что нами можно манипулировать (угрозой потери).
Как достичь состояния безразличия, если этот человек / вещь для нас действительно имеет важно значение? Уравновесить позитивным сценарием. Например: пускай не получу этот контракт, то зато подготовлю новый шаблон коммерческого предложения.
8. Действуй не «потому что», а «для того чтобы»
Сколько раз Вы ловили себя на мысли «Раз он / она делает вот так, то я ему вот эдак!» В данном случае — это действие по принципу “потому что”. Такие действия очень часто идут вразрез логике и не позволяют получить нужного нам результата.
Действовать “для того, чтобы” — выбирать действия и шаги, которые приведут нас к желаемому результату. Без эмоций, без нервов, без желания уколоть.
9. Управляй всем из любой точки
И камень на дороге управляет движением машины
Любая занимаемая должность — дает полномочия и ограничения. Управлять можно, оказывая влияние, при этом должности и не занимать. И камень на дороге управляет движением машины.
10. Делай не человеку лучше, а человека лучше
Часто жалеете своего нерадивого коллегу / родственника / друга? А он как плохо выполнял свою работу, так и продолжает выполнять, а еще хуже — качество только деградирует.
Многие пытаются делать лучше человеку: жалеют, оказывают помощь. И очень часто удивляются его ответной неблагодарности. Недаром говорят, что ни одно добро не остается безнаказанным. Действовать нужно по-другому.
Делать человека лучше — это поступать так, чтобы он развивался, становился большим профессионалом, корректировал свою картину мира в сторону более реальной. А для этого нужно уметь и наказывать, и ставить человека в жёсткие условия.
Как делать лучше своих подчинённых? Любые проступки и косяки должны разбираться до моральной причины (отговорки не должны приниматься в качестве ответа). Для этого руководитель должен задавать много уточняющих вопросов на каждую реплику подчиненного, пока не докопается до настоящей сути проблемы.
11. Выбирая путь, думай кто по нему пойдет
Есть задание, которое Вы хотите поручить другому человеку. Подумайте о текущих возможностях и области ближайшего развития того, кто ее будет выполнять.
Помните, что и способ решения задачи зависит от того, кто её будет выполнять. В простых примерах все это учитывают, а вот в сложных — почему-то забывают напрочь. Простой пример: умеющего водить машину я отправлю за канцтоварами на машине, а человека без прав — на общественном транспорте.
Часто у нас спрашивают совета. Полезно держать в уме, что советчик, какой бы совет он ни дал, может только проиграть. Вместо раздачи советов налево и направо лучше использовать приём: «Я бы на твоем месте…» Например: Я бы на твоём месте открыл отдел продаж с “холодным” обзвоном.
Смысл приёма: у меня нет времени думать о тебе, поэтому ты смотри на меня и думай подойдет ли тебе мой путь (сам взвешивай особенности своей ситуации по сравнению с моей и неси за это ответственность).
12. Хорошее дело должно быть рентабельным
В чем может измеряться рентабельность? В деньгах, славе, удовлетворении своих амбиций и т.д. Почему хорошее дело должно быть рентабельным? В противном случае оно не выдержит конкуренции со злыми делами. А это дискредитирует идею самих хороших дел.
Мой опыт внедрения ценностей в свою жизнь
Хорошие ценности позволят пройти путь к своей большой цели и в штиль, и в шторм
Ценности излагал по возможности своими словами, поэтому их смысл мог исказиться. Крайне рекомендую с ценностями Таллиннской школы менеджмента познакомиться в оригинале в аудио-курсе Владимира Тарасова. Регулярно возвращаюсь к их прослушиванию, чтобы понять ещё лучше. Каждый раз открываются новые грани. Сколько их там от одной только фразы: “Всё есть яд и всё лекарство, вопрос в мере?”.
Если ценности Вас “зацепили”, то как их начать использовать в жизни? Мой скромный опыт. Внедряю ценности в свое повседневное бытие через анализ и разбор своих действий на работе и дома. Анализирую, как и почему я поступил именно так. Соответствует ли мой поступок ценностям? Как бы я хотел поступить в следующий раз в подобной ситуации?
ОШИБКА СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ
Страховая компания оформила мне полис. При наборе паспортных данных сотрудница допустила ошибку. Обнаружив ее, она пересчитала сумму и потребовала доплату в 10 тысяч рублей. Если бы это произошло два-три года назад, я бы убеждал, волновался. Или просто заплатил. Сейчас же задал спокойно всего два вопроса, и полис оформили с новыми данными по прежней цене. Что помогло мне?
Вопрос первый — будет ли действительным полис, если в нем есть ошибка? То есть если бы ее не обнаружили, выполняла бы страховая компания свои обязательства? Девушка ответила: «Да, конечно. Но мы бы прислали Вам письмо с информацией, что полис надо переоформить». Тогда я задал второй вопрос. Если я это письмо не получу, будет ли СК выполнять свои обязательства в течение срока действия полиса? Девушка ответила «Да» и задумалась на секунду и, осознав ситуацию, позвонила начальнику за разрешением исправить ошибку, оставив прежнюю цену. Полис переоформили, цена осталась прежней за счет скидки, которую мне дали. Позже оказалось, что скидка привязывается к клиенту, а не к полису на конкретный год, и она сохранилась и на следующие годы.
Один читатель, узнав про эту историю, спросил, считаю ли я своё поведение в этой ситуации правильным. Он увидел в ней неэтичность: “Хорошо ли эксплуатировать ошибки других ради собственной выгоды?”, “Девушка может получить взыскание за свою ошибку”. Я подумал и пришел к следующим выводам:
1) при выборе страховой компании важна цена полиса. Если бы он изначально был на 10 тысяч дороже, они вообще не получили бы моих денег — были бы более выгодные предложения. Поэтому, отказавшись исправлять без доплаты, они лишились бы клиента;
2) девушка плохо выполнила свою работу. Нужно ли это поощрять? Или игнорировать промахи? Терпимость к ошибкам в работе приводит к плохому качеству услуг и низкой производительности. В данном случае скидка, которую мне дали, это твердая обратная связь для руководителей СК. Этим я помог им стать лучше, они знают, где у них в процессах проблема. Если бы я доплатил, информация до тех, кто может улучшить процесс, вряд ли бы дошла.
Страховая компания оформила мне полис. При наборе паспортных данных сотрудница допустила ошибку. Обнаружив ее, она пересчитала сумму и потребовала доплату в 10 тысяч рублей. Если бы это произошло два-три года назад, я бы убеждал, волновался. Или просто заплатил. Сейчас же задал спокойно всего два вопроса, и полис оформили с новыми данными по прежней цене. Что помогло мне?
Вопрос первый — будет ли действительным полис, если в нем есть ошибка? То есть если бы ее не обнаружили, выполняла бы страховая компания свои обязательства? Девушка ответила: «Да, конечно. Но мы бы прислали Вам письмо с информацией, что полис надо переоформить». Тогда я задал второй вопрос. Если я это письмо не получу, будет ли СК выполнять свои обязательства в течение срока действия полиса? Девушка ответила «Да» и задумалась на секунду и, осознав ситуацию, позвонила начальнику за разрешением исправить ошибку, оставив прежнюю цену. Полис переоформили, цена осталась прежней за счет скидки, которую мне дали. Позже оказалось, что скидка привязывается к клиенту, а не к полису на конкретный год, и она сохранилась и на следующие годы.
Один читатель, узнав про эту историю, спросил, считаю ли я своё поведение в этой ситуации правильным. Он увидел в ней неэтичность: “Хорошо ли эксплуатировать ошибки других ради собственной выгоды?”, “Девушка может получить взыскание за свою ошибку”. Я подумал и пришел к следующим выводам:
1) при выборе страховой компании важна цена полиса. Если бы он изначально был на 10 тысяч дороже, они вообще не получили бы моих денег — были бы более выгодные предложения. Поэтому, отказавшись исправлять без доплаты, они лишились бы клиента;
2) девушка плохо выполнила свою работу. Нужно ли это поощрять? Или игнорировать промахи? Терпимость к ошибкам в работе приводит к плохому качеству услуг и низкой производительности. В данном случае скидка, которую мне дали, это твердая обратная связь для руководителей СК. Этим я помог им стать лучше, они знают, где у них в процессах проблема. Если бы я доплатил, информация до тех, кто может улучшить процесс, вряд ли бы дошла.
Уважаемый Владимир Константинович, здравствуйте!
Социальные технологии и управленческие приемы, о которых идет речь на Ваших семинарах, в книгах и в статьях – тонкие, едва уловимые вещи. Сложно даже слово подобрать – это ценностные мыследействия. Тем более, сложно описать опыт использования приемов и технологий. Укажу несколько барьеров-препятствий, которые мешают описать опыт применения приемов лично мне.
1. У опыта есть лицо. Точнее, фамилия, имя и отчество. Прекрасно, когда за опытом стоят находки, открытия, положительные примеры, образцы. Но ведь опыт – это еще ошибки, «глюки», промахи, недоработки, упущения. Пожалуй, это наиболее ценный опыт. Но он затрагивает личность, причем не только человека, описавшего опыт, но и других людей. Есть опасения, стоит ли свои ошибки делать достоянием общественности, показывать коллегам, партнерам, подчиненным свои минусы, слабые стороны?
2. Когда мы описываем какую-либо ситуацию, возникает соблазн припомнить случай из жизни, а затем «подвести» под него теорию. Тогда все раскладывается по полочкам. Хотя на самом деле, человек мог действовать интуитивно, случайно, неосознанно. Возможно такой подход и нужен для осмысления и осознания, но насколько он может быть полезен другим?
3. Под опытом мы все понимаем разные вещи. Кто-то приведет в качестве примера ситуацию, эпизод. Кто-то опишет выводы и уроки. Для кого-то опыт – новые знания, переоценка ценностей. Кто-то под опытом подразумевает формирование навыка, умения. Что именно интересно, есть ли какие-то критерии для описания опыта? Ведь есть же технологии сохранения традиций, обычаев, есть технологии обучения, т.е. передачи знаний. Подскажите, пожалуйста, по какой технологии лично Вы посоветовали бы нам описывать опыт?
Заранее благодарю,
Блашенкова Вера
Комментарий Владимира Тарасова
Добрый день, Вера!
Вы, если судить по Вашим сомнениям, производите впечатление человека крайне осторожного!
Как если бы я предложил Вам нарезать сыр для бутербродов, а Вы бы не решились это делать, поскольку:
Теперь конкретно – по поводу Ваших барьеров.
1. Далеко не новым приемом является несущественная для пользы опыта замена имен героев, места действия и других второстепенных обстоятельств, обеспечивающая сохранение необходимой конфиденциальности. Кроме того, бывают собственные ошибки и промашки, которые совершенно не снижают авторитет героя, а иногда даже повышают его. Всё зависит от того, как именно он сам к ним относится и какие уроки извлекает. Например, когда я прочитал рассказы Алексея Столчнева на нашем сайте, где он рассказал о своих промахах, его авторитет в моих глазах отнюдь не снизился, а напротив – вырос!
2. Вы правы в том, что чаще легче «задним числом» подвести теорию под уже состоявшийся опыт, чем строить выход из ситуации и получать опыт, принимая решения «исходя из теории». Это вполне естественно! Ведь в режиме реального времени человек нередко действует «на автомате», и ему «не до теории!». Однако именно благодаря последующему разбору своих удач и неудач с привлечением теории, в дальнейшем человек «на автомате» действует все более и более успешно. А если он не анализирует свой опыт, то часто действует по наезженной колее, наступая на прежние грабли.
3. Любое описание опыта ценно, если оно поможет читателю повысить эффективность своего поведения. Как говорят, «в литературе хорош любой жанр, кроме скучного», так и про описание опыта можно сказать, что «любое описание опыта хорошо, кроме бесполезного»! И мелкий, и крупный опыт могут быть полезны человеку, когда, например, случается ситуация, когда «дорога ложка к обеду!»
Иногда скромность человека в оценке возможностей по описанию собственного социально-технологического или жизненного опыта наводит на мысль, что ему просто кажется разумнее и выгоднее пользоваться чужим опытом, чем делиться своим. Нередко и детей учат нехитрой жизненной хитрости: «держи рот закрытым, а уши открытыми».
Для кого-то мир делится на хитрецов и простаков, а для кого-то – на эгоистов и людей дружелюбных.
Хочу, Вера, Вас искренне поблагодарить за то, что своими «сомнениями» Вы побудили меня попытаться помочь многим сомневающимся «взяться за перо»! Посмотрим, что из этого получится!
С уважением,
Владимир Тарасов
Социальные технологии и управленческие приемы, о которых идет речь на Ваших семинарах, в книгах и в статьях – тонкие, едва уловимые вещи. Сложно даже слово подобрать – это ценностные мыследействия. Тем более, сложно описать опыт использования приемов и технологий. Укажу несколько барьеров-препятствий, которые мешают описать опыт применения приемов лично мне.
1. У опыта есть лицо. Точнее, фамилия, имя и отчество. Прекрасно, когда за опытом стоят находки, открытия, положительные примеры, образцы. Но ведь опыт – это еще ошибки, «глюки», промахи, недоработки, упущения. Пожалуй, это наиболее ценный опыт. Но он затрагивает личность, причем не только человека, описавшего опыт, но и других людей. Есть опасения, стоит ли свои ошибки делать достоянием общественности, показывать коллегам, партнерам, подчиненным свои минусы, слабые стороны?
2. Когда мы описываем какую-либо ситуацию, возникает соблазн припомнить случай из жизни, а затем «подвести» под него теорию. Тогда все раскладывается по полочкам. Хотя на самом деле, человек мог действовать интуитивно, случайно, неосознанно. Возможно такой подход и нужен для осмысления и осознания, но насколько он может быть полезен другим?
3. Под опытом мы все понимаем разные вещи. Кто-то приведет в качестве примера ситуацию, эпизод. Кто-то опишет выводы и уроки. Для кого-то опыт – новые знания, переоценка ценностей. Кто-то под опытом подразумевает формирование навыка, умения. Что именно интересно, есть ли какие-то критерии для описания опыта? Ведь есть же технологии сохранения традиций, обычаев, есть технологии обучения, т.е. передачи знаний. Подскажите, пожалуйста, по какой технологии лично Вы посоветовали бы нам описывать опыт?
Заранее благодарю,
Блашенкова Вера
Комментарий Владимира Тарасова
Добрый день, Вера!
Вы, если судить по Вашим сомнениям, производите впечатление человека крайне осторожного!
Как если бы я предложил Вам нарезать сыр для бутербродов, а Вы бы не решились это делать, поскольку:
- можно самой порезаться,
- или нарезать сыр не очень красиво,
- или слишком толсто,
- или слишком тонко,
- если кто-то будет стоять рядом, то можно нечаянно уронить нож ему на ногу…
Теперь конкретно – по поводу Ваших барьеров.
1. Далеко не новым приемом является несущественная для пользы опыта замена имен героев, места действия и других второстепенных обстоятельств, обеспечивающая сохранение необходимой конфиденциальности. Кроме того, бывают собственные ошибки и промашки, которые совершенно не снижают авторитет героя, а иногда даже повышают его. Всё зависит от того, как именно он сам к ним относится и какие уроки извлекает. Например, когда я прочитал рассказы Алексея Столчнева на нашем сайте, где он рассказал о своих промахах, его авторитет в моих глазах отнюдь не снизился, а напротив – вырос!
2. Вы правы в том, что чаще легче «задним числом» подвести теорию под уже состоявшийся опыт, чем строить выход из ситуации и получать опыт, принимая решения «исходя из теории». Это вполне естественно! Ведь в режиме реального времени человек нередко действует «на автомате», и ему «не до теории!». Однако именно благодаря последующему разбору своих удач и неудач с привлечением теории, в дальнейшем человек «на автомате» действует все более и более успешно. А если он не анализирует свой опыт, то часто действует по наезженной колее, наступая на прежние грабли.
3. Любое описание опыта ценно, если оно поможет читателю повысить эффективность своего поведения. Как говорят, «в литературе хорош любой жанр, кроме скучного», так и про описание опыта можно сказать, что «любое описание опыта хорошо, кроме бесполезного»! И мелкий, и крупный опыт могут быть полезны человеку, когда, например, случается ситуация, когда «дорога ложка к обеду!»
Иногда скромность человека в оценке возможностей по описанию собственного социально-технологического или жизненного опыта наводит на мысль, что ему просто кажется разумнее и выгоднее пользоваться чужим опытом, чем делиться своим. Нередко и детей учат нехитрой жизненной хитрости: «держи рот закрытым, а уши открытыми».
Для кого-то мир делится на хитрецов и простаков, а для кого-то – на эгоистов и людей дружелюбных.
Хочу, Вера, Вас искренне поблагодарить за то, что своими «сомнениями» Вы побудили меня попытаться помочь многим сомневающимся «взяться за перо»! Посмотрим, что из этого получится!
С уважением,
Владимир Тарасов
Здравствуйте, уважаемый Владимир Константинович!
После мастер-класса в Сингапуре, я два раза в месяц провожу в своём коллективе, среди руководителей быстрые управленческие поединки. Ниже привожу выдержку из рапорта участника о полезном результате, это типичный результат среди участников:
“У меня есть один заказчик, он истеричного склада характера, чуть что – уволить, в суд подам, и т.д. у него большая текучка кадров.
Его слова «Я не знаю как, но сделайте мне хорошо, но как я хочу, я сам не знаю, но вы делайте, а я потом скажу так хотел, или не так».
По персоналу он, наверное, перебрал полгорода, кандидаты на этапе первого телефонного звонка отваливаются, без личного собеседования.
Со мной вчера начал говорить также, с истерикой в голосе: «все не так…». Я конкретизировала его заявление, сказала, чтобы он точно назвал причину своего недовольства, он не смог сформулировать, потом он сменил гнев на милость, в итоге я перетянула на себя разговор, завершила его на хорошей ноте.
Он ничего не смог сформулировать против моих услуг, не было аргументов. Не знаю как это у меня получилось. Я его представила маленьким капризным ребенком, которого нужно не успокоить, а объяснить. Раньше при подобном диалоге я терялась, меня захлестывали эмоции, хотелось ответить тем же «не нравится – ну и до свидания!», а теперь как-то эмоций не было. Как на управленческих поединках.”
В рамках подготовки руководителей к текущей деятельности, в моём коллективе, на сегодняшний день, технология быстрых управленческих поединков показала себя более эффективной, чем технология классических управленческих поединков.
С уважением,
Яромов Дмитрий.
После мастер-класса в Сингапуре, я два раза в месяц провожу в своём коллективе, среди руководителей быстрые управленческие поединки. Ниже привожу выдержку из рапорта участника о полезном результате, это типичный результат среди участников:
“У меня есть один заказчик, он истеричного склада характера, чуть что – уволить, в суд подам, и т.д. у него большая текучка кадров.
Его слова «Я не знаю как, но сделайте мне хорошо, но как я хочу, я сам не знаю, но вы делайте, а я потом скажу так хотел, или не так».
По персоналу он, наверное, перебрал полгорода, кандидаты на этапе первого телефонного звонка отваливаются, без личного собеседования.
Со мной вчера начал говорить также, с истерикой в голосе: «все не так…». Я конкретизировала его заявление, сказала, чтобы он точно назвал причину своего недовольства, он не смог сформулировать, потом он сменил гнев на милость, в итоге я перетянула на себя разговор, завершила его на хорошей ноте.
Он ничего не смог сформулировать против моих услуг, не было аргументов. Не знаю как это у меня получилось. Я его представила маленьким капризным ребенком, которого нужно не успокоить, а объяснить. Раньше при подобном диалоге я терялась, меня захлестывали эмоции, хотелось ответить тем же «не нравится – ну и до свидания!», а теперь как-то эмоций не было. Как на управленческих поединках.”
В рамках подготовки руководителей к текущей деятельности, в моём коллективе, на сегодняшний день, технология быстрых управленческих поединков показала себя более эффективной, чем технология классических управленческих поединков.
С уважением,
Яромов Дмитрий.
ОПЫТ №6
НЕСМЕШНОЙ СЛУЧАЙ
Ремонт квартиры, похожий на дурной сон, во время которого никак не получается проснуться, приближался к концу. Алексей уже покупал межкомнатные двери. В магазине представитель компании по производству дверей предложил услугу — выезд замерщика — чтобы уж точно все было ТОЧНО. Алексею не нужны были сюрпризы, и он оплатил выезд. За два дня до приезда замерщика Алексей сообщил о приезде прорабу Михаилу, который отвечал за ремонт. Доверившись двум профессионалам, Алексей успокоился и стал ждать изготовления дверей.
Через месяц привезли двери и оказалось, что дверные проемы на 10 см выше, чем верхний наличник, поэтому над всеми дверьми будут зиять ужасные щели! Опустить проемы проблематично, так как стены буквально на днях были покрашены в дорогую венецианскую штукатурку, и при подкраске новых участков ее фактура потеряет целостность, что будет очень заметно. Замерщик сообщил, что после измерений оказалось — проемы выше на 10 см, чем заказанные двери. Он написал на бумаге, что проемы нужно опустить и передал бумагу рабочему, так как Михаила в это время не было в квартире. Михаил говорит, что бумагу ему не передавали, да и за двери он не отвечает. Он думал, что замерщик для того и измеряет проемы, чтобы под эти размеры сделать двери.
Алексей в шоке! Он думал, что прораб сдаст ему квартиру «под ключ» уже на следующей неделе. Прораб предложил «художественно» вставить в щели еловые ветки, что бы в квартире круглый год был Новый Год! Алексей не обладал тонким дизайнерским чутьем прораба, поэтому сказал, что не отдаст оставшиеся деньги пока тот не сделает все как надо! Прораб ответил, что тогда не отдаст кондиционеры Алексея — он их увез к себе на дачу, чтобы не дай бог, они не пропали во время ремонта. Жена Алексея считает, что здесь есть и вина мужа, потому, что у всех ее знакомых мужья — «настоящие мужики» во все вникают сами, тотально контролируют прорабов и практически живут с ними во время ремонта.
Роли и интересы:
Алексей — не хочет жить с прорабом, хочет быстрей переехать в квартиру, и разобраться с проблемой за счет прораба или компании по производству дверей.
Прораб — не исправлять за свой счет, так как не считает себя виноватым, ведь он отвечает за ремонт, а не за двери.
Представитель дверной компании — не считает себя виноватым, так как, по его мнению, работа была выполнена качественно и в полном объеме.
Жена — хочет, что бы Алексей наконец-то наказал хоть кого — то, потому, что устала от некачественной работы людей и компаний, так или иначе имеющих отношение к ремонту квартиры.
ОПЫТ №5
КАРТИНА
Однажды мне позвонил поставщик и сказал, что у него есть родственник — художник, который просил порекомендовать его кому-нибудь с картинами. Я подумал, а почему- бы не посмотреть? Мы недавно въехали в новый офис и картины бы пригодились.
Через день возник бородатый мужичок с немного странным взглядом. Он расставил несколько полотен, прикрытых материей, и торжественно ее сорвал. Там были изображены русские пейзажи: речки, березки, мостики… Я плохо разбираюсь в живописи, но все равно понял, что это не Шишкин и даже не его брат. Одним словом, не захотелось мне покупать эти картины, но как-то так просто отказать было неловко. «Картины хорошие, но это не наша тематика», — сказал я то, что первое пришло в голову.»А какая ваша тематика?», — спросил художник. Я вспомнил недавний отпуск: «Ну, море, пальмы». И тут взгляд упал на выставленные на стеллаже автомобильные аккумуляторы (я ими торгую): » Вот, аккумуляторы, да, аккумуляторы и есть наша тематика!». Художник поник, завернул картины и ушел. Эх, Столчнев-Столчнев, подумал я, вечно ты пошутишь, а люди не понимают и обижаются. И как-то нехорошо на душе стало.
Через неделю на пороге опять появился художник с каким- то полотном под мышкой и радостно сообщил — «У меня есть! У меня есть ваша тематика!!!» На картине был изображен морской берег, пальма, на пальме сидела толстая обезьяна и держала в лапах… автомобильный аккумулятор BOSCH 190 ампер часов… Я внимательно посмотрел на картину и сказал, что картина хорошая, сразу виден дар Художника, но выглядит нереалистично, потому что у обезьяны нет хвоста. Он согласился, что про хвост забыл и сразу дал скидку 10%. На том и договорились.
P.S. С тех пор картина долго висела в офисе и перенесла три переезда, а вот после четвертого потерялась(((
ОПЫТ №4
О БИЗНЕС-ЛАГЕРЕ В ЕГИПТЕ
Вспомнил февраль 2009 года. Мной было принято решение ехать в Египет, в бизнес-лагерь Владимира Константиновича Тарасова. Я уже кое-что слышал об этих мероприятиях, проводившихся в прошлом. К тому же, теплая солнечная страна, 150 человек участников и интригующая неизвестность, помогли вырваться из проблем затяжного экономического кризиса того времени.
Слишком подробное описание бизнес-лагеря может утомить читателя, да и многое стерлось из памяти. Со мной осталось лишь ощущение сильно сконцентрированного времени, состоящего из эмоций, открытий и напряжения, плюс несколько ярких запомнившихся эпизодов.
Помню, как в первый день получили рекомендацию Владимира Константиновича — не набирать за шведским столом больше, чем можем съесть. Египтяне не понимают, зачем русские набирают в тарелки столько еды, чтобы потом ее просто выкинуть. За первым ужином положил всего чего было по «паре ложек», чтобы уж точно не пропустить ничего самого вкусного. Блюд было много, ложки большие и скоро я понял, что всю тарелку мне не съесть. Вспомнил про рекомендацию, но не было дороги назад. Доедал мучительно и долго. Больше никогда в жизни не набирал больше чем могу съесть, даже когда рядом не было иностранцев.
Активная часть лагеря длилась пять дней. В первой половине дня мы слушали лекции Владимира Константиновича, а во второй играли в управленческие игры или строили игровые государства.
Каждый вечер участникам давалась анонимная анкета, где они могли любому другому поставить оценку — какое впечатление он на него произвел. Нужно было выбрать примерно из двадцати предложенных имиджей. Например, это мог быть имидж хорошего товарища, лидера или человека слоняющегося без дела, имидж человека без моральных принципов, тянущего одеяло на себя. Когда я получил свои оценки за первый день, то сначала подумал, что здесь просто какая-то ошибка. Имидж который я производил на людей совершенно не совпадал ни с моим собственным представлением о себе, ни с представлением обо мне моей жены. Мягко говоря, я не был положительным героем. Когда похожие оценки повторились и на второй день, я задумался. Но больше всего было обидно тем, кому вообще не ставили оценок. Это означало, что у человека не было имиджа в глазах других, а, значит, не было и человека.
В начале выбирали игровые имена. Предлагалось выбрать из нескольких сотен имен всех времен и народов. С именем рождался новый человек в новой удивительной жизни. Это было сродни реинкарнации — вроде бы душа оставалась с тобой, но ты был уже не совсем ты. Новое имя давало ощущение свободы от прошлого и шанс прожить жизнь заново. Я выбрал имя «Брут»- оно приглянулось мне своей брутальностью и древним благородным происхождением. Сразу поменялись взгляд и осанка. В зеркале на меня смотрел гордый патриций из фильмов про древний Рим.
Все происходило в огромном конференц-зале. Нас разбили на три государства — красное, желтое и зеленое. С помощью стульев и ленточек мы построили границы своего желтого государства. Выбрали политический строй. Предстояло выбрать президента. Один из нас изложил подготовленную еще дома президентскую программу. Как все это будет выглядеть в реальности никто толком не понимал, но такой серьезный подход к делу произвел впечатление, и мы почти единогласно проголосовали за него. После этого он должен был выбрать премьер-министра. Я стоял прямо на против него — такой рослый, представительный мужчина, серьезно и предано смотревший ему в глаза. Поэтому, ему ничего не оставалось, как просто показать на меня рукой. Так я стал вторым человеком в государстве. Распределить остальные должности: министров, депутатов, полиции, таможни, начальника биржи и др. было тоже просто — ролей было много и никто в точности не понимал, что их ждет, поэтому каждый взял себе практически, что хотел. Создались фирмы которые должны были собирать машинки из детских конструкторов, продавать их другому государству зарабатывать при этом прибыль, другие фирмы должны были разбирать машинки и продавать комплекты тем, кто собирал и тоже на этом зарабатывать. Между государствами машинки перемещались на подносах, которые носили коммерсанты — логисты.
Казалось бы, все просто. Правительство должно было взять кредит для коммерсантов, собрать с них налоги, накормить служащих и отдать кредит.
На деле все оказалось гораздо сложнее. С самым началом игры наше государство погрузилось в какой- то космический хаос. Депутаты прилежно разрабатывали законы, про которые, похоже, никто кроме них так и не узнал. Почему-то забыв, что законы должны создавать депутаты я решил разработать их со своими четырьмя министрами. Только собрал всех министров вместе — один куда-то убежал решать государственные дела, когда же я его вернул, на месте не было уже двух. Президент при этом куда- то постоянно пропадал, а когда появлялся не мог предложить ничего путного. Катастрофически не хватало времени, что бы сконцентрироваться на главном. Меня постоянно дергали и отвлекали. Одна категория граждан задавала мелкие и скучные вопросы, например, когда у них будет зарплата. Другая категория — граждане с идеями. В каждую идею нужно было вникнуть и хоть что- то ответить. Говорить всем, что мне некогда, не было выходом — на следующий день это грозило убийственными оценками по имиджу.
Самое сложное оказалось собрать налоги с коммерсантов — деньги нужны были для выплаты зарплаты служащим и отдачи государственного долга. Какие бы законы налогообложения мы не придумывали, деньги в казну почему — то так и не поступали. Когда подходили за деньгами к сборщикам машинок — они говорили, что все деньги вложили в комплекты и отдали машинки на продажу, когда спрашивали у разборщиков, те ссылались на то, что на все деньги купили машинки для разборки. Деньги где-то точно были, но их не было.
На следующий день, чтобы наконец покончить с этим бардаком, мы решили переизбрать никчемного президента и все дружно проголосовали за его снятие. Когда же спросили, кто хочет его заменить — желающих не нашлось — никто не знал, как исправить положение, поэтому пришлось избрать его заново. Все таки мы сделали несколько перестановок в структуре власти, вследствие чего мне предложили стать министром внутренних дел. Почему — то я производил имидж человека способного «ВЫБИТЬ» налоги…
В роли милиционера я совершенно преобразился. Будучи всю свою жизнь «в миру» предпринимателем, в игре я возненавидел эту братию лютой ненавистью. В моих глазах создался имидж «людей без моральных принципов, тянущих одеяло на себя» — они думали только о своем кошельке и совершенно не заботились о нуждах народа и государства. Я даже хотел кого-то посадить в тюрьму за неуплату налогов (у нас и тюрьма была — в виде стула с табличкой «ТЮРЬМА»). Бизнесмен потребовал перед этим, как минимум, его осудить, я попросил об этом нашего судью. Судья же потребовал сначала выплатить ему зарплату за первый день работы. Одним словом, неизвестно, чем бы это закончилось, если бы кому- то в голову не пришла гениальная идея нового налогообложения. При каждом выезде из государства на границе с подноса брался фиксированный налог. Машинки можно было продать только выехав за пределы страны, поэтому фирмам ничего не оставалось, как начать платить. Все сразу сильно упростилось, деньги поступили в казну, а служащие получили зарплату.
Но все рано этих денег не хватало на выплату государственного долга — налоги научились собирать слишком поздно. По условиям игры, если кредит не выплачивался в соответствующий срок, государство признавалось банкротом и фактически переставало существовать. После второго дня у меня с некоторыми гражданами стали появляться мысли — а не предложить ли самому богатому красному государству нас к себе присоединить. Конечно, при этом мы теряли независимость, но избегали позорного банкротства.
Какого же было наше удивление, когда на следующий день перед народом вышел наш и «красный» президент — Крис, чтобы объявить о своем решении объединить государства! Как это объединить?!! Решили нас без нас женить?!! Меня и всех остальных граждан захлестнули искренние патриотические чувства (хотя сами вчера думали о той же схеме). Все стали заявлять, что хоть мы и бедные, но гордые и не собираемся сдаваться и ни с кем объединяться! «Красный» президент объявил, что все уже решено и приказал своим гражданам срывать со стульев наши желтые ленточки — границы и прикреплять красные. Мы сопротивлялись и завязалась не управленческая борьба. В это время на середину вышел наш председатель Центробанка и начал говорить. Все вокруг остановилось и его стали слушать. К слову сказать, одним из открытий бизнес-лагеря было то, как одни люди слушали других. Кто- то мог говорить очень энергично, громко, активно жестикулировать руками, но его никто не слушал, и не слышал. А кто- то говорил тихо и спокойно, но все прислушивались и заинтересованно пытались понять, что человек хочет сказать. В чем был секрет этого феномена, я так до конца и не понял, но наш председатель Центробанка был именно из этой второй категории. Его слушали! Он сказал, что государство стоит на грани банкротства или потери независимости, наш долг равен ровно Х вийтн (вийтны — игровая валюта), поэтому, если мы хотим спасти страну — нужно сдать в казну именно эту сумму. Кто сколько может. Беда всех сплотила. Стали выходить коммерсанты и выкладывать такие пачки денег, что я себе и представить не мог, что в моем бедной стране есть такие богачи! Денег хватило! Государство, пусть даже самое неудачное из трех осталось живым и независимым! Мы ликовали!
Наша короткая игровая жизнь со своими бедами, победами и судьбоносными поворотами подходила к концу. Впереди еще ждал «Час ИКС»! Это было захватывающее мероприятие, где коварные игровые убийства перемешались с реальными нешуточными эмоциями и латиноамериканской музыкой. Но об этом уже другая история.
Комментарий Владимира Тарасова
На мой взгляд, Алексей очень адекватно поделился своим опытом «активной политической жизни» в Бизнес-лагере. Интересно отметить, что, по оценке одного из участников Бизнес-лагеря — депутата одного из губернских Законодательных собраний, «политическая элита» этой губернии действует столь же толково (или столь же бестолково), как «политическая элита» в Бизнес-лагере, разве что не столь шустро, поскольку в Бизнес-лагере время сильно спрессовано. Люди то — те же, а потому и качество управленческих решений — то же.
ОПЫТ №3
РАФТИНГ
Летом суждено было поехать с семьей на пляжный отпуск в Турцию. Презирая в глубине души такой вид отдыха, я решил разбавить его ну хоть каким-то экстримом. Оказалось, в Турции есть настоящий рафтинг (сплав по реке) — глубоко в горах около границы с Грузией! Я нашел известную российскую компанию, которая его устраивает и, прочитав программу на сайте, позвонил, чтобы узнать все поподробнее.
— Вот тут у вас написано — «пороги пятой категории сложности» — а сколько всего бывает этих самых категорий?
— Всего шесть, но на сайте ошибка — там сейчас уже шестая, поскольку, по последним данным, снега в этом году в горах еще много и он продолжает активно таять.
Меня это озадачило, и я решил уточнить, не очень ли это опасно?
— Все будет хорошо, не беспокойтесь — успокоили меня. И тут же добавили — только вот спасателей не будет.
— Каких таких спасателей?
— Мы обычно рафтинг на Алтае устраиваем — все плывут в больших лодках — «рафтах», а если вдруг оказываются в воде — к ним подплывает спасатель в маленькой байдарке — «каяке» и пытается спасти. Но турки жадничают — не дают нам спасателей, ну что с них взять? Турки же.
Я попытался «переварить» эту информацию, но меня спросили.
— А вы что, в первый раз сплавляться собираетесь?
Я вспомнил как был на рафтинге в Карелии. Мы плыли в рафтах по почти стоячей лесной речке, рафты были соединены веревочкой, а к переднему был прикреплен маленький моторчик, чтобы освободить нас от необходимости глупо махать веслами. Мы наслаждались пейзажами и приятным общением. А что бы еще больше усилить эффект от такого праздника жизни — время от времени разливали по 50 грамм. Инструктора в первый день пытались запретить нам это безобразие, во второй махнули рукой, а на третий день пили уже вместе с нами.
Вспомнив это путешествие — я неуверенно ответил, что небольшой опыт в рафтинге у меня есть. На том конце трубки услышал твердый ответ — тогда вам нечего бояться — поехали!
Наша группа стояла на берегу бурной горной реки, чем-то напоминавшей внутренности стиральной машины во время стирки.
Нам прочитали пятнадцатиминутную инструкцию, раздали шлемы, спасательные жилеты и попросили подписать документ. В нем говорилось о том, что не я, ни все мои родственники не должны иметь никаких претензий к Компании, если я утону или понесу любые увечья. Похоже я был единственным, кто пытался его читать. Остальные смотрели на меня с нетерпением, и, под влиянием общественного давления, я подписал, не успев толком ни дочитать, ни подумать о завещании.
Через 5 минут плавания одного из наших инструкторов снесло в воду. Его испуганные глаза никак не сочетались с тем, что он был чемпионом Южной Америки по сплаву в нескольких категориях. Не успели его затащить на рафт, как в воде оказался и я.
Бурным течением меня затащило под воду +5 градусов по Цельсию. Попытавшись выплыть, я ударился головой о днище рафта. Оказалось, что моя скорость и траектория плавания удивительным образом совпадает со скоростью и траекторией судна, и я стал биться головой о рафт. В голове промелькнула часть инструктажа, в котором говорилось, что можно не волноваться если вы попадете под рафт — там есть достаточно воздуха и вы когда — нибудь обязательно спасетесь. Но там имелось в виду, что рафт перевернется днищем вверх! А про неперевёрнутый рафт не было ни слова! Ах как жалко, что я не уточнил такую маленькую деталь! Мне очень хотелось жить, но после первых глотков воды я понял, что вот теперь, как в кино, вся моя жизнь начнет проноситься перед глазами. Судьба сжалилась надо мной и я выплыл! Меня затащили в рафт, я сел на дно и вцепился в канаты закрепленные вдоль периметра. Точнее сказать — «переплелся» с ними. Я так сильно не хотел опять в воду, что практически сам превратился в канат, почему — то решив, что канаты не тонут.
Это мне не сильно помогло, потому, что на очередном пороге перевернуло все наши рафты вместе с канатами и я опять оказался в воде. Нас несло по мутной горной реке и никто никого не спасал. Течение было настолько бурным, что меня постоянно «притапливало» и я большую часть времени был под водой. Только иногда, с трудом, удавалось глотнуть немного воздуха. Я оказался рядом с плывущим турецким инструктором и машинально схватился рукой за его спас жилет. Получив мощный удар по шлему, сразу вспомнил еще одну часть инструкции, где говорилось, что хвататься за чужие жилеты запрещено.
Нас все таки прибило к берегу. На протяжении часа у меня было ощущение, что из всех отверстий, дарованных мне природой постоянно вытекает вода.
Вечером у костра ребята пели песни про рафтинг (оказывается и такие бывают) и восторженно вспоминали свои предыдущие сплавы.
— А помнишь Чемал? Там на протяжении всего ущелья прибиты таблички с именами утонувших рафтеров.
— Помню! А ты помнишь тот самый водопад? Там тонет ровно половина нашего брата — а мы вот прошли! Смогли!
— Да! Прошли! Я там сильно спиной ударился о камни — весь год лечился — но до сих пор болит.
— Да это все ерунда, вот у моего друга, каякера, там всю челюсть напрочь снесло, а ты говоришь… спина..
Я понемногу стал понимать, куда попал… Впереди меня ждали еще два дня этого фантастического путешествия, но мне очень хотелось к семье… На пляж..
Комментарий Владимира Тарасова
Этот красочный опыт с рафтингом, на мой взгляд, хорошо иллюстрирует несколько важных принципов.
1. «Приблизься к оленю и не ошибешься!» То есть, имеет смысл внимательно прочитать содержание и условия предоставления услуги, когда платишь за неё деньги, чтобы не столкнуться с неприятными неожиданностями.
2. «Не поддавайся социальному давлению!» Оно может возникать стихийно, по лености или глупости окружающих, а может возникать организованно, где организаторами являются «наперсточники» — продавцы сомнительной услуги. Позже оказанное социальное давление никому нельзя будет инкриминировать, поскольку «вас никто не заставлял, это был ваш свободный выбор!»
3. Когда организаторы услуги «по дружески» не соблюдают какие-то свои «мелкие» обязательства по контракту, это не означает, что они не будут жестко требовать соблюдения вами всех ваших обязательств, и могут напомнить вам о них «мощным ударом по шлему»!
ОПЫТ №2
Как-то я участвовал в тренинге креативности. Тренер всеми силами пытался помочь освободиться от прочно опутавших нас стереотипов и научить нестандартно думать. Для усиления эффекта нам давались странные самостоятельные задания. В прошлый раз я должен был идти по улице и здороваться со всеми прохожими подряд (о ужас!), а вот теперь дали задание совершить добрый поступок, и тоже на улице.
Я стоял на улице, внимательно смотрел на суетящихся вокруг людей и думал: кто же он, этот счастливчик, на кого сейчас упадет моя благодать? И тут увидел несчастную худую бездомную собачку, лежащую на асфальте. Я купил полкило свежайших ароматных сосисок и положил у нее перед носом. Собачка понюхала и отвернулась.
«Вот оно, начинается! Стереотипы рушатся!», — подумал я. Но доброе дело так и не было сделано.
И тут увидел на другой стороне улицы двух бомжиков. «Люди обездоленные — дам им 500 рублей — чем не доброе дело.» Но пока переходил улицу, подумал — » Каким-то банальным этот добрый поступок получается, а я все-таки на тренинге креативности!»
Решил 500 рублей не просто так дать, а попросить их рассказать мне что-нибудь интересное. Подхожу и говорю:
«Мужики, я дам 500 рублей, если расскажете, что вам не хватает для счастья. Что-то одно, но самое-самое главное! »
Бомжики ни секунды не думая ответили в один голос:
«Паспортов не хватает для счастья! Без паспорта не жизнь! Билеты на поезд не купишь, на ночлег не остановишься, милиция постоянно в участок забирает!»
Я ухмыльнулся и подумал: «Удивительно, как мало кому-то для счастья надо.»
И только хотел передать честно заработанные ими 500 рублей, как подошли два милиционера и попросили предъявить документы. Ну, у бомжей, понятно, их не было, а мои были на тренинге, я и сказал, что они у меня ТАМ.
Милиционеры оглядели скептическим взглядом меня ВМЕСТЕ с моими собеседниками и ответили, что сейчас мы пойдем в участок, ТАМ и разберемся. И вот иду я под конвоем вместе с бомжами в милицейский участок и понимаю, что сейчас для полного счастья мне тоже не хватает паспорта…
Я отдал приготовленные для мужичков 500 рублей милиционерам и нас отпустили.
На тренинге ребята наперебой рассказывали про добрые поступки, которые они совершили на улице. А я, конечно, своеобразно, но тоже сделал доброе дело — вот, милиции материально помог, но рассказывать про это почему-то не хотелось.
ОПЫТ №1
Вернулся с семинара о Генри Форде Владимира Константиновича Тарасова.
Одна из задач состояла в том, чтобы понять, почему русские настолько нетехнологичны, что отстают в производительности почти от планеты всей. «Русские разные бывают, — подумал я: вот я, например, очень технологичен, просто нас ТАКИХ мало… »
После обеда были практические занятия — мы организовывали конвейер по сборке игрушечных автомобилей из конструктора. Были фирмы по сборке, разборке машин и транспортные компании, которые занимались перемещением и продажей продукции.
Изначально нам давались разобранные машинки в коробочках, в каждой из которых был ключик и отверточка. Так вот, этих инструментов на конвейере почему-то не хватало, они куда-то постоянно исчезали! Сначала мы думали, что просто пока мало комплектов машинок, потом, когда комплектов стало много, показалось, что все ключики переместились на сборку. «Ну что с этой сборки взять, не отбирать, же, — подумал я: ведь все лучшие люди работают в моей компании — на разборке. Мы и так справимся!»
Когда же вечером я пришел в номер, чтобы переодеться — из каждого из пяти карманов джинс выпало по потерянному ключику!
Я ужаснулся своей «нетехнологичности», и мне стало стыдно. На следующий день пошел на семинар в штанах всего с двумя карманами, один из которых предусмотрительно зашил.
Все-таки можем мы русские, когда захотим. что-нибудь технологичное придумать, а, значит, все еще у нас впереди!
Комментарий Владимира Тарасова
Уважаемый Алексей! Несмотря на то, что второй Ваш опыт не кажется связанным с технологиями ТШМ, но Вы — наш постоянный слушатель, а любой нестандартный социальный опыт наших учеников представляет интерес для нашего сайта.
Кроме того, этот опыт интересен тем, что он подтверждает мысль, что иногда стоит советоваться не только с умными знающими людьми, чтобы расширить свою картину мира или сделать её более адекватной, но и просто с людьми другой социальной или демографической группы, поскольку их картины мира в каких-то фрагментах точно адекватнее наших!
Например, я бы не догадался, что бомжики ответили бы на Ваш вопрос, если бы не прочитал их ответ!
НЕСМЕШНОЙ СЛУЧАЙ
Ремонт квартиры, похожий на дурной сон, во время которого никак не получается проснуться, приближался к концу. Алексей уже покупал межкомнатные двери. В магазине представитель компании по производству дверей предложил услугу — выезд замерщика — чтобы уж точно все было ТОЧНО. Алексею не нужны были сюрпризы, и он оплатил выезд. За два дня до приезда замерщика Алексей сообщил о приезде прорабу Михаилу, который отвечал за ремонт. Доверившись двум профессионалам, Алексей успокоился и стал ждать изготовления дверей.
Через месяц привезли двери и оказалось, что дверные проемы на 10 см выше, чем верхний наличник, поэтому над всеми дверьми будут зиять ужасные щели! Опустить проемы проблематично, так как стены буквально на днях были покрашены в дорогую венецианскую штукатурку, и при подкраске новых участков ее фактура потеряет целостность, что будет очень заметно. Замерщик сообщил, что после измерений оказалось — проемы выше на 10 см, чем заказанные двери. Он написал на бумаге, что проемы нужно опустить и передал бумагу рабочему, так как Михаила в это время не было в квартире. Михаил говорит, что бумагу ему не передавали, да и за двери он не отвечает. Он думал, что замерщик для того и измеряет проемы, чтобы под эти размеры сделать двери.
Алексей в шоке! Он думал, что прораб сдаст ему квартиру «под ключ» уже на следующей неделе. Прораб предложил «художественно» вставить в щели еловые ветки, что бы в квартире круглый год был Новый Год! Алексей не обладал тонким дизайнерским чутьем прораба, поэтому сказал, что не отдаст оставшиеся деньги пока тот не сделает все как надо! Прораб ответил, что тогда не отдаст кондиционеры Алексея — он их увез к себе на дачу, чтобы не дай бог, они не пропали во время ремонта. Жена Алексея считает, что здесь есть и вина мужа, потому, что у всех ее знакомых мужья — «настоящие мужики» во все вникают сами, тотально контролируют прорабов и практически живут с ними во время ремонта.
Роли и интересы:
Алексей — не хочет жить с прорабом, хочет быстрей переехать в квартиру, и разобраться с проблемой за счет прораба или компании по производству дверей.
Прораб — не исправлять за свой счет, так как не считает себя виноватым, ведь он отвечает за ремонт, а не за двери.
Представитель дверной компании — не считает себя виноватым, так как, по его мнению, работа была выполнена качественно и в полном объеме.
Жена — хочет, что бы Алексей наконец-то наказал хоть кого — то, потому, что устала от некачественной работы людей и компаний, так или иначе имеющих отношение к ремонту квартиры.
ОПЫТ №5
КАРТИНА
Однажды мне позвонил поставщик и сказал, что у него есть родственник — художник, который просил порекомендовать его кому-нибудь с картинами. Я подумал, а почему- бы не посмотреть? Мы недавно въехали в новый офис и картины бы пригодились.
Через день возник бородатый мужичок с немного странным взглядом. Он расставил несколько полотен, прикрытых материей, и торжественно ее сорвал. Там были изображены русские пейзажи: речки, березки, мостики… Я плохо разбираюсь в живописи, но все равно понял, что это не Шишкин и даже не его брат. Одним словом, не захотелось мне покупать эти картины, но как-то так просто отказать было неловко. «Картины хорошие, но это не наша тематика», — сказал я то, что первое пришло в голову.»А какая ваша тематика?», — спросил художник. Я вспомнил недавний отпуск: «Ну, море, пальмы». И тут взгляд упал на выставленные на стеллаже автомобильные аккумуляторы (я ими торгую): » Вот, аккумуляторы, да, аккумуляторы и есть наша тематика!». Художник поник, завернул картины и ушел. Эх, Столчнев-Столчнев, подумал я, вечно ты пошутишь, а люди не понимают и обижаются. И как-то нехорошо на душе стало.
Через неделю на пороге опять появился художник с каким- то полотном под мышкой и радостно сообщил — «У меня есть! У меня есть ваша тематика!!!» На картине был изображен морской берег, пальма, на пальме сидела толстая обезьяна и держала в лапах… автомобильный аккумулятор BOSCH 190 ампер часов… Я внимательно посмотрел на картину и сказал, что картина хорошая, сразу виден дар Художника, но выглядит нереалистично, потому что у обезьяны нет хвоста. Он согласился, что про хвост забыл и сразу дал скидку 10%. На том и договорились.
P.S. С тех пор картина долго висела в офисе и перенесла три переезда, а вот после четвертого потерялась(((
ОПЫТ №4
О БИЗНЕС-ЛАГЕРЕ В ЕГИПТЕ
Вспомнил февраль 2009 года. Мной было принято решение ехать в Египет, в бизнес-лагерь Владимира Константиновича Тарасова. Я уже кое-что слышал об этих мероприятиях, проводившихся в прошлом. К тому же, теплая солнечная страна, 150 человек участников и интригующая неизвестность, помогли вырваться из проблем затяжного экономического кризиса того времени.
Слишком подробное описание бизнес-лагеря может утомить читателя, да и многое стерлось из памяти. Со мной осталось лишь ощущение сильно сконцентрированного времени, состоящего из эмоций, открытий и напряжения, плюс несколько ярких запомнившихся эпизодов.
Помню, как в первый день получили рекомендацию Владимира Константиновича — не набирать за шведским столом больше, чем можем съесть. Египтяне не понимают, зачем русские набирают в тарелки столько еды, чтобы потом ее просто выкинуть. За первым ужином положил всего чего было по «паре ложек», чтобы уж точно не пропустить ничего самого вкусного. Блюд было много, ложки большие и скоро я понял, что всю тарелку мне не съесть. Вспомнил про рекомендацию, но не было дороги назад. Доедал мучительно и долго. Больше никогда в жизни не набирал больше чем могу съесть, даже когда рядом не было иностранцев.
Активная часть лагеря длилась пять дней. В первой половине дня мы слушали лекции Владимира Константиновича, а во второй играли в управленческие игры или строили игровые государства.
Каждый вечер участникам давалась анонимная анкета, где они могли любому другому поставить оценку — какое впечатление он на него произвел. Нужно было выбрать примерно из двадцати предложенных имиджей. Например, это мог быть имидж хорошего товарища, лидера или человека слоняющегося без дела, имидж человека без моральных принципов, тянущего одеяло на себя. Когда я получил свои оценки за первый день, то сначала подумал, что здесь просто какая-то ошибка. Имидж который я производил на людей совершенно не совпадал ни с моим собственным представлением о себе, ни с представлением обо мне моей жены. Мягко говоря, я не был положительным героем. Когда похожие оценки повторились и на второй день, я задумался. Но больше всего было обидно тем, кому вообще не ставили оценок. Это означало, что у человека не было имиджа в глазах других, а, значит, не было и человека.
В начале выбирали игровые имена. Предлагалось выбрать из нескольких сотен имен всех времен и народов. С именем рождался новый человек в новой удивительной жизни. Это было сродни реинкарнации — вроде бы душа оставалась с тобой, но ты был уже не совсем ты. Новое имя давало ощущение свободы от прошлого и шанс прожить жизнь заново. Я выбрал имя «Брут»- оно приглянулось мне своей брутальностью и древним благородным происхождением. Сразу поменялись взгляд и осанка. В зеркале на меня смотрел гордый патриций из фильмов про древний Рим.
Все происходило в огромном конференц-зале. Нас разбили на три государства — красное, желтое и зеленое. С помощью стульев и ленточек мы построили границы своего желтого государства. Выбрали политический строй. Предстояло выбрать президента. Один из нас изложил подготовленную еще дома президентскую программу. Как все это будет выглядеть в реальности никто толком не понимал, но такой серьезный подход к делу произвел впечатление, и мы почти единогласно проголосовали за него. После этого он должен был выбрать премьер-министра. Я стоял прямо на против него — такой рослый, представительный мужчина, серьезно и предано смотревший ему в глаза. Поэтому, ему ничего не оставалось, как просто показать на меня рукой. Так я стал вторым человеком в государстве. Распределить остальные должности: министров, депутатов, полиции, таможни, начальника биржи и др. было тоже просто — ролей было много и никто в точности не понимал, что их ждет, поэтому каждый взял себе практически, что хотел. Создались фирмы которые должны были собирать машинки из детских конструкторов, продавать их другому государству зарабатывать при этом прибыль, другие фирмы должны были разбирать машинки и продавать комплекты тем, кто собирал и тоже на этом зарабатывать. Между государствами машинки перемещались на подносах, которые носили коммерсанты — логисты.
Казалось бы, все просто. Правительство должно было взять кредит для коммерсантов, собрать с них налоги, накормить служащих и отдать кредит.
На деле все оказалось гораздо сложнее. С самым началом игры наше государство погрузилось в какой- то космический хаос. Депутаты прилежно разрабатывали законы, про которые, похоже, никто кроме них так и не узнал. Почему-то забыв, что законы должны создавать депутаты я решил разработать их со своими четырьмя министрами. Только собрал всех министров вместе — один куда-то убежал решать государственные дела, когда же я его вернул, на месте не было уже двух. Президент при этом куда- то постоянно пропадал, а когда появлялся не мог предложить ничего путного. Катастрофически не хватало времени, что бы сконцентрироваться на главном. Меня постоянно дергали и отвлекали. Одна категория граждан задавала мелкие и скучные вопросы, например, когда у них будет зарплата. Другая категория — граждане с идеями. В каждую идею нужно было вникнуть и хоть что- то ответить. Говорить всем, что мне некогда, не было выходом — на следующий день это грозило убийственными оценками по имиджу.
Самое сложное оказалось собрать налоги с коммерсантов — деньги нужны были для выплаты зарплаты служащим и отдачи государственного долга. Какие бы законы налогообложения мы не придумывали, деньги в казну почему — то так и не поступали. Когда подходили за деньгами к сборщикам машинок — они говорили, что все деньги вложили в комплекты и отдали машинки на продажу, когда спрашивали у разборщиков, те ссылались на то, что на все деньги купили машинки для разборки. Деньги где-то точно были, но их не было.
На следующий день, чтобы наконец покончить с этим бардаком, мы решили переизбрать никчемного президента и все дружно проголосовали за его снятие. Когда же спросили, кто хочет его заменить — желающих не нашлось — никто не знал, как исправить положение, поэтому пришлось избрать его заново. Все таки мы сделали несколько перестановок в структуре власти, вследствие чего мне предложили стать министром внутренних дел. Почему — то я производил имидж человека способного «ВЫБИТЬ» налоги…
В роли милиционера я совершенно преобразился. Будучи всю свою жизнь «в миру» предпринимателем, в игре я возненавидел эту братию лютой ненавистью. В моих глазах создался имидж «людей без моральных принципов, тянущих одеяло на себя» — они думали только о своем кошельке и совершенно не заботились о нуждах народа и государства. Я даже хотел кого-то посадить в тюрьму за неуплату налогов (у нас и тюрьма была — в виде стула с табличкой «ТЮРЬМА»). Бизнесмен потребовал перед этим, как минимум, его осудить, я попросил об этом нашего судью. Судья же потребовал сначала выплатить ему зарплату за первый день работы. Одним словом, неизвестно, чем бы это закончилось, если бы кому- то в голову не пришла гениальная идея нового налогообложения. При каждом выезде из государства на границе с подноса брался фиксированный налог. Машинки можно было продать только выехав за пределы страны, поэтому фирмам ничего не оставалось, как начать платить. Все сразу сильно упростилось, деньги поступили в казну, а служащие получили зарплату.
Но все рано этих денег не хватало на выплату государственного долга — налоги научились собирать слишком поздно. По условиям игры, если кредит не выплачивался в соответствующий срок, государство признавалось банкротом и фактически переставало существовать. После второго дня у меня с некоторыми гражданами стали появляться мысли — а не предложить ли самому богатому красному государству нас к себе присоединить. Конечно, при этом мы теряли независимость, но избегали позорного банкротства.
Какого же было наше удивление, когда на следующий день перед народом вышел наш и «красный» президент — Крис, чтобы объявить о своем решении объединить государства! Как это объединить?!! Решили нас без нас женить?!! Меня и всех остальных граждан захлестнули искренние патриотические чувства (хотя сами вчера думали о той же схеме). Все стали заявлять, что хоть мы и бедные, но гордые и не собираемся сдаваться и ни с кем объединяться! «Красный» президент объявил, что все уже решено и приказал своим гражданам срывать со стульев наши желтые ленточки — границы и прикреплять красные. Мы сопротивлялись и завязалась не управленческая борьба. В это время на середину вышел наш председатель Центробанка и начал говорить. Все вокруг остановилось и его стали слушать. К слову сказать, одним из открытий бизнес-лагеря было то, как одни люди слушали других. Кто- то мог говорить очень энергично, громко, активно жестикулировать руками, но его никто не слушал, и не слышал. А кто- то говорил тихо и спокойно, но все прислушивались и заинтересованно пытались понять, что человек хочет сказать. В чем был секрет этого феномена, я так до конца и не понял, но наш председатель Центробанка был именно из этой второй категории. Его слушали! Он сказал, что государство стоит на грани банкротства или потери независимости, наш долг равен ровно Х вийтн (вийтны — игровая валюта), поэтому, если мы хотим спасти страну — нужно сдать в казну именно эту сумму. Кто сколько может. Беда всех сплотила. Стали выходить коммерсанты и выкладывать такие пачки денег, что я себе и представить не мог, что в моем бедной стране есть такие богачи! Денег хватило! Государство, пусть даже самое неудачное из трех осталось живым и независимым! Мы ликовали!
Наша короткая игровая жизнь со своими бедами, победами и судьбоносными поворотами подходила к концу. Впереди еще ждал «Час ИКС»! Это было захватывающее мероприятие, где коварные игровые убийства перемешались с реальными нешуточными эмоциями и латиноамериканской музыкой. Но об этом уже другая история.
Комментарий Владимира Тарасова
На мой взгляд, Алексей очень адекватно поделился своим опытом «активной политической жизни» в Бизнес-лагере. Интересно отметить, что, по оценке одного из участников Бизнес-лагеря — депутата одного из губернских Законодательных собраний, «политическая элита» этой губернии действует столь же толково (или столь же бестолково), как «политическая элита» в Бизнес-лагере, разве что не столь шустро, поскольку в Бизнес-лагере время сильно спрессовано. Люди то — те же, а потому и качество управленческих решений — то же.
ОПЫТ №3
РАФТИНГ
Летом суждено было поехать с семьей на пляжный отпуск в Турцию. Презирая в глубине души такой вид отдыха, я решил разбавить его ну хоть каким-то экстримом. Оказалось, в Турции есть настоящий рафтинг (сплав по реке) — глубоко в горах около границы с Грузией! Я нашел известную российскую компанию, которая его устраивает и, прочитав программу на сайте, позвонил, чтобы узнать все поподробнее.
— Вот тут у вас написано — «пороги пятой категории сложности» — а сколько всего бывает этих самых категорий?
— Всего шесть, но на сайте ошибка — там сейчас уже шестая, поскольку, по последним данным, снега в этом году в горах еще много и он продолжает активно таять.
Меня это озадачило, и я решил уточнить, не очень ли это опасно?
— Все будет хорошо, не беспокойтесь — успокоили меня. И тут же добавили — только вот спасателей не будет.
— Каких таких спасателей?
— Мы обычно рафтинг на Алтае устраиваем — все плывут в больших лодках — «рафтах», а если вдруг оказываются в воде — к ним подплывает спасатель в маленькой байдарке — «каяке» и пытается спасти. Но турки жадничают — не дают нам спасателей, ну что с них взять? Турки же.
Я попытался «переварить» эту информацию, но меня спросили.
— А вы что, в первый раз сплавляться собираетесь?
Я вспомнил как был на рафтинге в Карелии. Мы плыли в рафтах по почти стоячей лесной речке, рафты были соединены веревочкой, а к переднему был прикреплен маленький моторчик, чтобы освободить нас от необходимости глупо махать веслами. Мы наслаждались пейзажами и приятным общением. А что бы еще больше усилить эффект от такого праздника жизни — время от времени разливали по 50 грамм. Инструктора в первый день пытались запретить нам это безобразие, во второй махнули рукой, а на третий день пили уже вместе с нами.
Вспомнив это путешествие — я неуверенно ответил, что небольшой опыт в рафтинге у меня есть. На том конце трубки услышал твердый ответ — тогда вам нечего бояться — поехали!
Наша группа стояла на берегу бурной горной реки, чем-то напоминавшей внутренности стиральной машины во время стирки.
Нам прочитали пятнадцатиминутную инструкцию, раздали шлемы, спасательные жилеты и попросили подписать документ. В нем говорилось о том, что не я, ни все мои родственники не должны иметь никаких претензий к Компании, если я утону или понесу любые увечья. Похоже я был единственным, кто пытался его читать. Остальные смотрели на меня с нетерпением, и, под влиянием общественного давления, я подписал, не успев толком ни дочитать, ни подумать о завещании.
Через 5 минут плавания одного из наших инструкторов снесло в воду. Его испуганные глаза никак не сочетались с тем, что он был чемпионом Южной Америки по сплаву в нескольких категориях. Не успели его затащить на рафт, как в воде оказался и я.
Бурным течением меня затащило под воду +5 градусов по Цельсию. Попытавшись выплыть, я ударился головой о днище рафта. Оказалось, что моя скорость и траектория плавания удивительным образом совпадает со скоростью и траекторией судна, и я стал биться головой о рафт. В голове промелькнула часть инструктажа, в котором говорилось, что можно не волноваться если вы попадете под рафт — там есть достаточно воздуха и вы когда — нибудь обязательно спасетесь. Но там имелось в виду, что рафт перевернется днищем вверх! А про неперевёрнутый рафт не было ни слова! Ах как жалко, что я не уточнил такую маленькую деталь! Мне очень хотелось жить, но после первых глотков воды я понял, что вот теперь, как в кино, вся моя жизнь начнет проноситься перед глазами. Судьба сжалилась надо мной и я выплыл! Меня затащили в рафт, я сел на дно и вцепился в канаты закрепленные вдоль периметра. Точнее сказать — «переплелся» с ними. Я так сильно не хотел опять в воду, что практически сам превратился в канат, почему — то решив, что канаты не тонут.
Это мне не сильно помогло, потому, что на очередном пороге перевернуло все наши рафты вместе с канатами и я опять оказался в воде. Нас несло по мутной горной реке и никто никого не спасал. Течение было настолько бурным, что меня постоянно «притапливало» и я большую часть времени был под водой. Только иногда, с трудом, удавалось глотнуть немного воздуха. Я оказался рядом с плывущим турецким инструктором и машинально схватился рукой за его спас жилет. Получив мощный удар по шлему, сразу вспомнил еще одну часть инструкции, где говорилось, что хвататься за чужие жилеты запрещено.
Нас все таки прибило к берегу. На протяжении часа у меня было ощущение, что из всех отверстий, дарованных мне природой постоянно вытекает вода.
Вечером у костра ребята пели песни про рафтинг (оказывается и такие бывают) и восторженно вспоминали свои предыдущие сплавы.
— А помнишь Чемал? Там на протяжении всего ущелья прибиты таблички с именами утонувших рафтеров.
— Помню! А ты помнишь тот самый водопад? Там тонет ровно половина нашего брата — а мы вот прошли! Смогли!
— Да! Прошли! Я там сильно спиной ударился о камни — весь год лечился — но до сих пор болит.
— Да это все ерунда, вот у моего друга, каякера, там всю челюсть напрочь снесло, а ты говоришь… спина..
Я понемногу стал понимать, куда попал… Впереди меня ждали еще два дня этого фантастического путешествия, но мне очень хотелось к семье… На пляж..
Комментарий Владимира Тарасова
Этот красочный опыт с рафтингом, на мой взгляд, хорошо иллюстрирует несколько важных принципов.
1. «Приблизься к оленю и не ошибешься!» То есть, имеет смысл внимательно прочитать содержание и условия предоставления услуги, когда платишь за неё деньги, чтобы не столкнуться с неприятными неожиданностями.
2. «Не поддавайся социальному давлению!» Оно может возникать стихийно, по лености или глупости окружающих, а может возникать организованно, где организаторами являются «наперсточники» — продавцы сомнительной услуги. Позже оказанное социальное давление никому нельзя будет инкриминировать, поскольку «вас никто не заставлял, это был ваш свободный выбор!»
3. Когда организаторы услуги «по дружески» не соблюдают какие-то свои «мелкие» обязательства по контракту, это не означает, что они не будут жестко требовать соблюдения вами всех ваших обязательств, и могут напомнить вам о них «мощным ударом по шлему»!
ОПЫТ №2
Как-то я участвовал в тренинге креативности. Тренер всеми силами пытался помочь освободиться от прочно опутавших нас стереотипов и научить нестандартно думать. Для усиления эффекта нам давались странные самостоятельные задания. В прошлый раз я должен был идти по улице и здороваться со всеми прохожими подряд (о ужас!), а вот теперь дали задание совершить добрый поступок, и тоже на улице.
Я стоял на улице, внимательно смотрел на суетящихся вокруг людей и думал: кто же он, этот счастливчик, на кого сейчас упадет моя благодать? И тут увидел несчастную худую бездомную собачку, лежащую на асфальте. Я купил полкило свежайших ароматных сосисок и положил у нее перед носом. Собачка понюхала и отвернулась.
«Вот оно, начинается! Стереотипы рушатся!», — подумал я. Но доброе дело так и не было сделано.
И тут увидел на другой стороне улицы двух бомжиков. «Люди обездоленные — дам им 500 рублей — чем не доброе дело.» Но пока переходил улицу, подумал — » Каким-то банальным этот добрый поступок получается, а я все-таки на тренинге креативности!»
Решил 500 рублей не просто так дать, а попросить их рассказать мне что-нибудь интересное. Подхожу и говорю:
«Мужики, я дам 500 рублей, если расскажете, что вам не хватает для счастья. Что-то одно, но самое-самое главное! »
Бомжики ни секунды не думая ответили в один голос:
«Паспортов не хватает для счастья! Без паспорта не жизнь! Билеты на поезд не купишь, на ночлег не остановишься, милиция постоянно в участок забирает!»
Я ухмыльнулся и подумал: «Удивительно, как мало кому-то для счастья надо.»
И только хотел передать честно заработанные ими 500 рублей, как подошли два милиционера и попросили предъявить документы. Ну, у бомжей, понятно, их не было, а мои были на тренинге, я и сказал, что они у меня ТАМ.
Милиционеры оглядели скептическим взглядом меня ВМЕСТЕ с моими собеседниками и ответили, что сейчас мы пойдем в участок, ТАМ и разберемся. И вот иду я под конвоем вместе с бомжами в милицейский участок и понимаю, что сейчас для полного счастья мне тоже не хватает паспорта…
Я отдал приготовленные для мужичков 500 рублей милиционерам и нас отпустили.
На тренинге ребята наперебой рассказывали про добрые поступки, которые они совершили на улице. А я, конечно, своеобразно, но тоже сделал доброе дело — вот, милиции материально помог, но рассказывать про это почему-то не хотелось.
ОПЫТ №1
Вернулся с семинара о Генри Форде Владимира Константиновича Тарасова.
Одна из задач состояла в том, чтобы понять, почему русские настолько нетехнологичны, что отстают в производительности почти от планеты всей. «Русские разные бывают, — подумал я: вот я, например, очень технологичен, просто нас ТАКИХ мало… »
После обеда были практические занятия — мы организовывали конвейер по сборке игрушечных автомобилей из конструктора. Были фирмы по сборке, разборке машин и транспортные компании, которые занимались перемещением и продажей продукции.
Изначально нам давались разобранные машинки в коробочках, в каждой из которых был ключик и отверточка. Так вот, этих инструментов на конвейере почему-то не хватало, они куда-то постоянно исчезали! Сначала мы думали, что просто пока мало комплектов машинок, потом, когда комплектов стало много, показалось, что все ключики переместились на сборку. «Ну что с этой сборки взять, не отбирать, же, — подумал я: ведь все лучшие люди работают в моей компании — на разборке. Мы и так справимся!»
Когда же вечером я пришел в номер, чтобы переодеться — из каждого из пяти карманов джинс выпало по потерянному ключику!
Я ужаснулся своей «нетехнологичности», и мне стало стыдно. На следующий день пошел на семинар в штанах всего с двумя карманами, один из которых предусмотрительно зашил.
Все-таки можем мы русские, когда захотим. что-нибудь технологичное придумать, а, значит, все еще у нас впереди!
Комментарий Владимира Тарасова
Уважаемый Алексей! Несмотря на то, что второй Ваш опыт не кажется связанным с технологиями ТШМ, но Вы — наш постоянный слушатель, а любой нестандартный социальный опыт наших учеников представляет интерес для нашего сайта.
Кроме того, этот опыт интересен тем, что он подтверждает мысль, что иногда стоит советоваться не только с умными знающими людьми, чтобы расширить свою картину мира или сделать её более адекватной, но и просто с людьми другой социальной или демографической группы, поскольку их картины мира в каких-то фрагментах точно адекватнее наших!
Например, я бы не догадался, что бомжики ответили бы на Ваш вопрос, если бы не прочитал их ответ!
Уважаемый Владимир Константинович!
Пишу, чтобы в очередной раз поблагодарить Вас за Вашу уникальную технологию. С тех пор, как я пять лет назад впервые пришла на Ваш тренинг «Управленческий поединок» и узнала о ней, я считаю, что это гениально.
Я отыграла более 20 турниров. Была на многих тренингах, в бизнес-лагере 2009г. Книги читаю и перечитываю. «Искусство управленческой борьбы» — у меня уже 3-й экземпляр, два предыдущих развалились от частого к ним обращения.
Хочу поделиться одной ситуацией, которую я никогда бы не прошла успешно без навыков, полученных в «Управленческих поединках». Возвращалась из Санкт-Петербурга в Москву. Опоздала на Сапсан (поезд, который приходит в Москву за 3, 5 часа) на 2 минуты. 5 поединков: в кассах, с полицейскими, с начальником поезда + 3 стратагемы. Сдала неиспользованный билет, получила деньги, уехала на следующем Сапсане через 10 минут в бизнес-классе. Бесплатно. Я описала ниже подробно, как это у меня получилось.
И еще теперь я, кажется, начинаю понимать, почему Вы говорите об искусстве. Раньше я видела только технологию и спорт.
Спасибо Вам, большое.
Анна Романовская
Часть 1. Как я добилась посадки на поезд.
1. Я прихожу на вокзал, вижу, что мой поезд 2 минуты как ушел. На платформе Сапсан, который уходит через 13 минут.
2. Кидаюсь в кассу возврата, чтобы хоть какие-то деньги вернуть. Возвращают по первому требованию часть стоимости в соответствии с условиями продажи. 9 минут до отхода поезда. Задаю кассиру вопрос: «МОГУ Я ОФОРМИТЬ БИЛЕТ НА САПСАН ПРЯМО В ПОЕЗДЕ?» Почему я это спрашиваю? — Хочу сэкономить время, это информация — в зоне компетенции кассира, и на многих поездах РЖД это действительно возможно. Получаю ответ: «ДА».
3. Выбегаю на платформу. Осталось 7 минут. Обращаюсь к проводнику первого вагона: «Я опоздала на предыдущий Сапсан. Вы можете мне продать билет на этот поезд?» — «Нет, уже поздно система не позволит. Обратитесь к начальнику поезда.» Тот же ответ — проводники следующих двух вагонов.
4. Поезд забит пассажирами. Вдалеке вижу начальника поезда, которого осаждают около 15 человек. Понимаю, что позиция у меня очень слабая.
5. Вижу на платформе двух беседующих полицейских, местного и с поезда. В этой ситуации местный полицейский — потенциально мой союзник. Для него опоздавшая расстроенная женщина — возможный источник проблем. Наш интерес на тему того, чтобы я побыстрее исчезла с его платформы совпадает. Осталось 5 минут.
6. Обращаюсь к ним:» Я ОПОЗДАЛА НА ПРЕДЫДУЩИЙ САПСАН, ХОЧУ УЕХАТЬ НА ЭТОМ, ЧТО МНЕ ДЕЛАТЬ?» (захват) Ожидаемый ответ: » Обратитесь к начальнику поезда». — «ПОКАЖИТЕ МНЕ ЕГО». Зачем мне это надо? — Чтобы они пошли вместе со мной. Укрепляю позицию. (Не «помогите мне», не «пойдите вместе со мной» и т.д. — это не их обязанности, могут не согласиться. «ПОКАЖИТЕ МНЕ ЕГО» — значит, дайте информацию, а информацию полицейские и охранники дают охотно).
7. Осталось 4 минуты. Начальник поезда наблюдает, как к нему приближается дама с эскортом из двух полицейских, один из который кивает на него и говорит: «Вот он!». Повышенное внимание мне обеспечено. Использовала стратагему 29 «На сухом дереве развесить цветы»
8. Решающая фраза: «Я ОПОЗДАЛА НА ПРЕДЫДУЩИЙ САПСАН, ХОЧУ УЕХАТЬ НА ЭТОМ, МНЕ В КАССЕ СКАЗАЛИ, ЧТО Я МОГУ КУПИТЬ БИЛЕТ У ВАС».
а) Почему я всем говорю, что опоздала? — Значит у меня уже был билет, я услугу уже оплачивала. Позиционное преимущество.
б) Почему упоминаю про кассу? — Сотрудник РЖД ввел меня в заблуждение. Основание для предъявления претензии. Еще одно позиционное преимущество.
в) «Я хочу купить билет» — использую Стратагему 34 «Нанесенье себе увечья» (Я демонстрирую, что второй раз намерена заплатить за билет, т.е. нанести себе ущерб) с целью вызвать внимание и доверие более позиционного сильного противника
г) за нами внимательно наблюдают двое полицейских
9. Начальник поезда смотрит мою квитанцию о возврате, еще раз спрашивает, почему я не купила билет в кассе. Напряженно думает. Осталось 2 минуты. «Проходите. Занимайте свободное место». Он возьмет на поезд четверых из пятнадцати.
10. Располагаюсь в бизнес-классе. Раз я все равно еду без билета, почему бы не устроиться комфортно:)
Часть 2. Как я сделала так, чтобы начальник поезда отказался от денег.
По-моему, начальник поезда устроен в рамках своей роли не сложнее белки 🙂
Белке наплевать на туристов, которые хотят ее сфотографировать. Равно как и начальнику поезда — на все жалостливые, правдивые и не очень правдивые истории, которые он слышит каждый день.
Зато белка любит орехи. А начальник поезда любит денежки. Почему он взял на поезд именно меня? — Я требовала продать мне билет. Демонстрировала возможность и готовность потратить деньги.
Итак, оформить билет технически невозможно. Это «пустое», которое я обнаружила еще на платформе. Я намерена давать взятку? Если нет, что может сделать начальник поезда? — Ссадить? — нет, следующая остановка — Москва.
А неприятности организовать на своем поезде? — Возможно.
Почему белка не возьмет предложенный орех? — Только если ее напугать.
1. Я пошла к уже знакомому полицейскому. Началась реализация стратагемы 3 «Убить чужим ножом»
«СПАСИБО, ЧТО ПОМОГЛИ СОРИЕНТИРОВАТЬСЯ, ПОДСКАЖИТЕ ЕЩЕ. КАК У ВАС ТУТ ПРИНЯТО, МНЕ НАДО ДАТЬ ДЕНЕГ НАЧАЛЬНИКУ ПОЕЗДА?» Знает ли полицейский, что начальник поезда подвозит за мзду безбилетников?
В доле ли он?
Может ли он сказать об этом третьему лицу? — Конечно, нет.
И он из роли честного полицейского, борющегося с любыми правонарушениями, в т.ч. и взятками: «Нет, ни в коем случае. Если начальник поезда подойдет и потребует у вас денег, сообщите мне. Это нарушение, его могут уволить».
2. Возвращаюсь на свое место. Через 30 минут начальник поезда приглашает меня в свое купе. «Вы едите на поезде без билета. Как мы будем решать этот вопрос?»
«ПОЛНОСТЬЮ СОГЛАСНА. Я ГОТОВА, ОФОРМЛЯЙТЕ БИЛЕТ, ВОТ ПАСПОРТ». (удар по пустому).
Он сникает: «Система не позволяет оформить билет».
«КАК У ВАС ТУТ ВСЕ СЛОЖНО НА САПСАНЕ, БИЛЕТ НЕ ОФОРМИШЬ, ПОЛИЦЕЙКИЙ ТРЕБУЕТ, ЧТОБЫ Я ДЕНЕГ ВАМ НЕ ДАВАЛА И НФОРМИРОВАЛА, ЕСЛИ ЧТО… (удар — для него конкретное столкновение с неожиданностью).
«Я НЕ ОЧЕНЬ ПОНЯЛА, ВЫ НА ЧТО МНЕ НАМЕКАЕТЕ, ЧТО У НАС КАКИЕ-ТО ДЕНЕЖНЫЕ ВОПРОСЫ НЕ РЕШЕНЫ?» — Он бледнеет, начинает лепетать: «Нет, Вы меня неправильно поняли. Я хотел узнать, все ли у Вас в порядке». «СПАСИБО, ВСЕ НОРМАЛЬНО».
Мы немного поболтали на отвлеченные темы. Уже, когда я была в дверях.
«Никому не говорите, что мы говорили о деньгах. Меня могут уволить». — «ХОРОШО». Т.о. получилось, что он мне еще и обязан 🙂
Моя поездка протекала максимально комфортно.
Вот такое простое решение родилось у меня, когда я увидела на платформе двух полицейских. Я горжусь даже не тем, что оно мне пришло в голову, а тем, что мне хватило силы и смелости его реализовать. Я понимаю, что это еще скорее всего не искусство, а так неловкий набросок ученика, но все таки 🙂
Пишу, чтобы в очередной раз поблагодарить Вас за Вашу уникальную технологию. С тех пор, как я пять лет назад впервые пришла на Ваш тренинг «Управленческий поединок» и узнала о ней, я считаю, что это гениально.
Я отыграла более 20 турниров. Была на многих тренингах, в бизнес-лагере 2009г. Книги читаю и перечитываю. «Искусство управленческой борьбы» — у меня уже 3-й экземпляр, два предыдущих развалились от частого к ним обращения.
Хочу поделиться одной ситуацией, которую я никогда бы не прошла успешно без навыков, полученных в «Управленческих поединках». Возвращалась из Санкт-Петербурга в Москву. Опоздала на Сапсан (поезд, который приходит в Москву за 3, 5 часа) на 2 минуты. 5 поединков: в кассах, с полицейскими, с начальником поезда + 3 стратагемы. Сдала неиспользованный билет, получила деньги, уехала на следующем Сапсане через 10 минут в бизнес-классе. Бесплатно. Я описала ниже подробно, как это у меня получилось.
И еще теперь я, кажется, начинаю понимать, почему Вы говорите об искусстве. Раньше я видела только технологию и спорт.
Спасибо Вам, большое.
Анна Романовская
Часть 1. Как я добилась посадки на поезд.
1. Я прихожу на вокзал, вижу, что мой поезд 2 минуты как ушел. На платформе Сапсан, который уходит через 13 минут.
2. Кидаюсь в кассу возврата, чтобы хоть какие-то деньги вернуть. Возвращают по первому требованию часть стоимости в соответствии с условиями продажи. 9 минут до отхода поезда. Задаю кассиру вопрос: «МОГУ Я ОФОРМИТЬ БИЛЕТ НА САПСАН ПРЯМО В ПОЕЗДЕ?» Почему я это спрашиваю? — Хочу сэкономить время, это информация — в зоне компетенции кассира, и на многих поездах РЖД это действительно возможно. Получаю ответ: «ДА».
3. Выбегаю на платформу. Осталось 7 минут. Обращаюсь к проводнику первого вагона: «Я опоздала на предыдущий Сапсан. Вы можете мне продать билет на этот поезд?» — «Нет, уже поздно система не позволит. Обратитесь к начальнику поезда.» Тот же ответ — проводники следующих двух вагонов.
4. Поезд забит пассажирами. Вдалеке вижу начальника поезда, которого осаждают около 15 человек. Понимаю, что позиция у меня очень слабая.
5. Вижу на платформе двух беседующих полицейских, местного и с поезда. В этой ситуации местный полицейский — потенциально мой союзник. Для него опоздавшая расстроенная женщина — возможный источник проблем. Наш интерес на тему того, чтобы я побыстрее исчезла с его платформы совпадает. Осталось 5 минут.
6. Обращаюсь к ним:» Я ОПОЗДАЛА НА ПРЕДЫДУЩИЙ САПСАН, ХОЧУ УЕХАТЬ НА ЭТОМ, ЧТО МНЕ ДЕЛАТЬ?» (захват) Ожидаемый ответ: » Обратитесь к начальнику поезда». — «ПОКАЖИТЕ МНЕ ЕГО». Зачем мне это надо? — Чтобы они пошли вместе со мной. Укрепляю позицию. (Не «помогите мне», не «пойдите вместе со мной» и т.д. — это не их обязанности, могут не согласиться. «ПОКАЖИТЕ МНЕ ЕГО» — значит, дайте информацию, а информацию полицейские и охранники дают охотно).
7. Осталось 4 минуты. Начальник поезда наблюдает, как к нему приближается дама с эскортом из двух полицейских, один из который кивает на него и говорит: «Вот он!». Повышенное внимание мне обеспечено. Использовала стратагему 29 «На сухом дереве развесить цветы»
8. Решающая фраза: «Я ОПОЗДАЛА НА ПРЕДЫДУЩИЙ САПСАН, ХОЧУ УЕХАТЬ НА ЭТОМ, МНЕ В КАССЕ СКАЗАЛИ, ЧТО Я МОГУ КУПИТЬ БИЛЕТ У ВАС».
а) Почему я всем говорю, что опоздала? — Значит у меня уже был билет, я услугу уже оплачивала. Позиционное преимущество.
б) Почему упоминаю про кассу? — Сотрудник РЖД ввел меня в заблуждение. Основание для предъявления претензии. Еще одно позиционное преимущество.
в) «Я хочу купить билет» — использую Стратагему 34 «Нанесенье себе увечья» (Я демонстрирую, что второй раз намерена заплатить за билет, т.е. нанести себе ущерб) с целью вызвать внимание и доверие более позиционного сильного противника
г) за нами внимательно наблюдают двое полицейских
9. Начальник поезда смотрит мою квитанцию о возврате, еще раз спрашивает, почему я не купила билет в кассе. Напряженно думает. Осталось 2 минуты. «Проходите. Занимайте свободное место». Он возьмет на поезд четверых из пятнадцати.
10. Располагаюсь в бизнес-классе. Раз я все равно еду без билета, почему бы не устроиться комфортно:)
Часть 2. Как я сделала так, чтобы начальник поезда отказался от денег.
По-моему, начальник поезда устроен в рамках своей роли не сложнее белки 🙂
Белке наплевать на туристов, которые хотят ее сфотографировать. Равно как и начальнику поезда — на все жалостливые, правдивые и не очень правдивые истории, которые он слышит каждый день.
Зато белка любит орехи. А начальник поезда любит денежки. Почему он взял на поезд именно меня? — Я требовала продать мне билет. Демонстрировала возможность и готовность потратить деньги.
Итак, оформить билет технически невозможно. Это «пустое», которое я обнаружила еще на платформе. Я намерена давать взятку? Если нет, что может сделать начальник поезда? — Ссадить? — нет, следующая остановка — Москва.
А неприятности организовать на своем поезде? — Возможно.
Почему белка не возьмет предложенный орех? — Только если ее напугать.
1. Я пошла к уже знакомому полицейскому. Началась реализация стратагемы 3 «Убить чужим ножом»
«СПАСИБО, ЧТО ПОМОГЛИ СОРИЕНТИРОВАТЬСЯ, ПОДСКАЖИТЕ ЕЩЕ. КАК У ВАС ТУТ ПРИНЯТО, МНЕ НАДО ДАТЬ ДЕНЕГ НАЧАЛЬНИКУ ПОЕЗДА?» Знает ли полицейский, что начальник поезда подвозит за мзду безбилетников?
В доле ли он?
Может ли он сказать об этом третьему лицу? — Конечно, нет.
И он из роли честного полицейского, борющегося с любыми правонарушениями, в т.ч. и взятками: «Нет, ни в коем случае. Если начальник поезда подойдет и потребует у вас денег, сообщите мне. Это нарушение, его могут уволить».
2. Возвращаюсь на свое место. Через 30 минут начальник поезда приглашает меня в свое купе. «Вы едите на поезде без билета. Как мы будем решать этот вопрос?»
«ПОЛНОСТЬЮ СОГЛАСНА. Я ГОТОВА, ОФОРМЛЯЙТЕ БИЛЕТ, ВОТ ПАСПОРТ». (удар по пустому).
Он сникает: «Система не позволяет оформить билет».
«КАК У ВАС ТУТ ВСЕ СЛОЖНО НА САПСАНЕ, БИЛЕТ НЕ ОФОРМИШЬ, ПОЛИЦЕЙКИЙ ТРЕБУЕТ, ЧТОБЫ Я ДЕНЕГ ВАМ НЕ ДАВАЛА И НФОРМИРОВАЛА, ЕСЛИ ЧТО… (удар — для него конкретное столкновение с неожиданностью).
«Я НЕ ОЧЕНЬ ПОНЯЛА, ВЫ НА ЧТО МНЕ НАМЕКАЕТЕ, ЧТО У НАС КАКИЕ-ТО ДЕНЕЖНЫЕ ВОПРОСЫ НЕ РЕШЕНЫ?» — Он бледнеет, начинает лепетать: «Нет, Вы меня неправильно поняли. Я хотел узнать, все ли у Вас в порядке». «СПАСИБО, ВСЕ НОРМАЛЬНО».
Мы немного поболтали на отвлеченные темы. Уже, когда я была в дверях.
«Никому не говорите, что мы говорили о деньгах. Меня могут уволить». — «ХОРОШО». Т.о. получилось, что он мне еще и обязан 🙂
Моя поездка протекала максимально комфортно.
Вот такое простое решение родилось у меня, когда я увидела на платформе двух полицейских. Я горжусь даже не тем, что оно мне пришло в голову, а тем, что мне хватило силы и смелости его реализовать. Я понимаю, что это еще скорее всего не искусство, а так неловкий набросок ученика, но все таки 🙂
В течение одного дня попытался использовать на работе некоторые приёмы Владимира Константиновича из лекций.
1. У меня открыта дверь в кабинет. Небольшое совещание, обсуждение рабочих вопросов с Руководителем отдела продаж и менеджером. Рабочий на 2-м месяце испытательного срока, мужчина 48 лет, завершил сборку шкафа в соседнем кабинете. Постояв несколько секунд перед моим кабинетом (я ген.директор), он сказал: «Хочу сообщить что задание выполнено». Я ответил: «Хорошо, спасибо.» После чего этот рабочий зашел в мой кабинет и, поздоровавшись рукопожатием с моими подчиненными, ушел. Очень непонятное действие с учетом того, что надо пройти 5 шагов вглубь кабинета. Через час я пригласил его через 5 минут зайти ко мне в кабинет. Он пришел, и я сделал ему замечание, что это кабинет ген.директора, и если идут переговоры, то не нужно заходить, если не приглашали. Сообщить о выполненном задании можно через срм систему или в ватсап. Он сильно разволновался и сразу стал задавать личные вопросы: можно ли это, и можно ли то, переводя разговор в другое русло, меняя повестку разговора. Я ответил и снова спросил, понятно ли моё замечание? Он сказал, что такое не повторится.
2. В отделе логистики и склада небольшой бардак, зав. склада не провел товар в систему и ушел в отпуск, не передав никому задание. Надо срочно пересчитать коробку с платками. Я подошел к упаковщикам. Их руководителя – начальника швейного цеха не было на месте. Стали считать.
Вдруг пришла начальник цеха и сказала, что им некогда, и пусть считает тот, кто “напортачил”. Поведение неожиданное, тем более, в зоне других сотрудников и подчиненных. К тому же, зав. складом месяц назад был её подчиненным, с кем она так и не смогла справиться. Начальник швейного цеха хорошая, хвалю ее. Тем не менее, я настоял на пересчете товара (5 минут) и через час пригласил к себе в кабинет. Достаточно жестко пояснив, что сделать два раза мне замечание, да еще в присутствии подчиненных – это недопустимо, тем более, что месяц назад с нее сняли руководство этим отделом, который входил в зону производства. И сегодняшняя ситуация – полностью итог ее руководства. Она стала менять тему на то, что я вошел к упаковщикам под шляпой и.о. начальника отдела логистики и склада (это действительно сейчас так) и не должен был нарушать субординацию и давать ее подчиненным такое задание. Я немного опешил, но не подал виду)) Я вернулся к замечанию и закрыл вопрос. Со своей стороны мне неудобно раньше было так «мучить» подчиненных, и я делал ошибки, о которых предупреждает Владимир Константинович. Но все равно, я не до конца почувствовал угрызения совести у подчиненного после моих замечаний…
Мне все-таки очень неловко их делать. В основном, я призываю к выполнению качественной работы и обоюдному уважению. Это просто сообщение, вдруг будет приятно всем вам, что уроки Владимира Тарасова не проходят даром. Я очень изменился за эти два года в области управления, но совсем еще “мальчик”))
1. У меня открыта дверь в кабинет. Небольшое совещание, обсуждение рабочих вопросов с Руководителем отдела продаж и менеджером. Рабочий на 2-м месяце испытательного срока, мужчина 48 лет, завершил сборку шкафа в соседнем кабинете. Постояв несколько секунд перед моим кабинетом (я ген.директор), он сказал: «Хочу сообщить что задание выполнено». Я ответил: «Хорошо, спасибо.» После чего этот рабочий зашел в мой кабинет и, поздоровавшись рукопожатием с моими подчиненными, ушел. Очень непонятное действие с учетом того, что надо пройти 5 шагов вглубь кабинета. Через час я пригласил его через 5 минут зайти ко мне в кабинет. Он пришел, и я сделал ему замечание, что это кабинет ген.директора, и если идут переговоры, то не нужно заходить, если не приглашали. Сообщить о выполненном задании можно через срм систему или в ватсап. Он сильно разволновался и сразу стал задавать личные вопросы: можно ли это, и можно ли то, переводя разговор в другое русло, меняя повестку разговора. Я ответил и снова спросил, понятно ли моё замечание? Он сказал, что такое не повторится.
2. В отделе логистики и склада небольшой бардак, зав. склада не провел товар в систему и ушел в отпуск, не передав никому задание. Надо срочно пересчитать коробку с платками. Я подошел к упаковщикам. Их руководителя – начальника швейного цеха не было на месте. Стали считать.
Вдруг пришла начальник цеха и сказала, что им некогда, и пусть считает тот, кто “напортачил”. Поведение неожиданное, тем более, в зоне других сотрудников и подчиненных. К тому же, зав. складом месяц назад был её подчиненным, с кем она так и не смогла справиться. Начальник швейного цеха хорошая, хвалю ее. Тем не менее, я настоял на пересчете товара (5 минут) и через час пригласил к себе в кабинет. Достаточно жестко пояснив, что сделать два раза мне замечание, да еще в присутствии подчиненных – это недопустимо, тем более, что месяц назад с нее сняли руководство этим отделом, который входил в зону производства. И сегодняшняя ситуация – полностью итог ее руководства. Она стала менять тему на то, что я вошел к упаковщикам под шляпой и.о. начальника отдела логистики и склада (это действительно сейчас так) и не должен был нарушать субординацию и давать ее подчиненным такое задание. Я немного опешил, но не подал виду)) Я вернулся к замечанию и закрыл вопрос. Со своей стороны мне неудобно раньше было так «мучить» подчиненных, и я делал ошибки, о которых предупреждает Владимир Константинович. Но все равно, я не до конца почувствовал угрызения совести у подчиненного после моих замечаний…
Мне все-таки очень неловко их делать. В основном, я призываю к выполнению качественной работы и обоюдному уважению. Это просто сообщение, вдруг будет приятно всем вам, что уроки Владимира Тарасова не проходят даром. Я очень изменился за эти два года в области управления, но совсем еще “мальчик”))
Уважаемый Владимир Константинович добрый день! На данный момент прохожу обучение по программе ПУИ 2.0 и в лекциях слышу замечания по поводу того, что никто не делится своим опытом применения полученных знаний. Решил поделиться, знания действительно ценные и практически применимы
- Ситуация — на утреннем ежедневном совещании присутствуют несколько вновь принятых сотрудников и один из давно работающих сотрудников опаздывает. Не позволяю присоединится к совещанию, говорю ему подождать вне кабинета и после окончания общего совещания обсудим имеющиеся вопросы. После основного совещания остаемся с ним наедине, объясняю, что опаздывать непозволительно, тем более в присутствии новых сотрудников. Опоздания прекратились, ждать возле двери не горят желанием.
- Ситуация — на совещании отчитывается менеджер по продажам, у которого просадка по сделкам, на мой вопрос почему так, отвечает вопросом — подскажите что я не так делаю. Объясняю — чтобы понять, что ты неправильно делаешь нужно увидеть, чем ты вообще занимаешься ежедневно, на что тратишь время для этого будешь заполнять ежедневную таблицу дел с фиксированием времени на выполнение. Таблицу заполняет, вопроса больше такого не было, работа стала выполняться осознаннее, значительных продаж не стало, но привычка анализировать свой день прививается.
Прохожу крауд тренинг. В лекции про Роберта Оуэна была история о том, как он достиг повышения дневной выработки рабочих на тех же самых станках с помощью "ленточек" разных цветов.
Применил эту технологию в своем бизнесе. И хочу поделиться результатами.
Мой бизнес - небольшая сеть салонов красоты. Штат Сотрудников около 80 Мастеров.
У нас своя crm система. И в один момент, около имени каждого Сотрудника, во всех местах программы, появился кружочек : зеленого, желтого или красного цвета. Раз в неделю цвет менялся. Каждый Сотрудник видит свой цвет кружочка и цвета своих коллег.
Меняю цвета сам лично, правила цвета никто не знает.
Правила взял такие:
Зеленый - у Мастера не было невыходов или значимых отрицательных отзывов о работе за прошлую неделю.
Желтый - У Мастера был один невыход или один значимый отрицательный отзыв о работе за прошлую неделю.
Красный - У Мастера было два или больше невыхода или отрицательных отзыва о работе за прошлую неделю.
В начале: посчитал, за несколько недель средний показатель. У ~60% Мастеров был зеленый показатель.
Спустя 3 недели от начала эксперимента, ниже 70% этот показатель уже ни разу не опускался. (табличку с данными эксперимента приложил)
Итог: технология очень эффективная и ценная, тем более ее результат похож на абсолютное волшебство.
Большое спасибо Владимиру Константиновичу за информацию о таких ценных технологиях и приемах, видно что за этой информации стоят десятилетия скурпулезной работы поиска и изучения.
Применил эту технологию в своем бизнесе. И хочу поделиться результатами.
Мой бизнес - небольшая сеть салонов красоты. Штат Сотрудников около 80 Мастеров.
У нас своя crm система. И в один момент, около имени каждого Сотрудника, во всех местах программы, появился кружочек : зеленого, желтого или красного цвета. Раз в неделю цвет менялся. Каждый Сотрудник видит свой цвет кружочка и цвета своих коллег.
Меняю цвета сам лично, правила цвета никто не знает.
Правила взял такие:
Зеленый - у Мастера не было невыходов или значимых отрицательных отзывов о работе за прошлую неделю.
Желтый - У Мастера был один невыход или один значимый отрицательный отзыв о работе за прошлую неделю.
Красный - У Мастера было два или больше невыхода или отрицательных отзыва о работе за прошлую неделю.
В начале: посчитал, за несколько недель средний показатель. У ~60% Мастеров был зеленый показатель.
Спустя 3 недели от начала эксперимента, ниже 70% этот показатель уже ни разу не опускался. (табличку с данными эксперимента приложил)
Итог: технология очень эффективная и ценная, тем более ее результат похож на абсолютное волшебство.
Большое спасибо Владимиру Константиновичу за информацию о таких ценных технологиях и приемах, видно что за этой информации стоят десятилетия скурпулезной работы поиска и изучения.
Мой отзыв