— Владимир Константинович, в прошлый раз Вы уже говорили, что делегирование — это не просто волевой акт руководителя, а довольно сложный процесс, которому надо специально учиться. У кого и как?
— К разочарованию многих, я должен сказать, что обычные методы здесь не всегда помогают. Вот, скажем, распространённый способ обучения менеджменту: так называемый case study, когда какой-нибудь случай из практики известной фирмы разбирается во всевозможных аспектах. Слушатель бывает доволен: он как будто пожил жизнью респектабельной фирмы и понял, как она вышла из трудной ситуации.
Ловушка здесь заключается в том, что в его сознании с достижением успеха связывается именно решение сложных комплексных проблем. Но в жизни и самая сложная ситуация всегда разбивается на сотни простеньких под-ситуаций, каждая из которых решается на уровне да-нет. И именно в простой ситуации ты оказываешься один на один со своим неумением.
Делегирование — это одна из самых сложных проблем для руководителя, и когда нет понимания, что это такое, на какие простые элементы оно распадается, возникает масса ошибок.
— Что же такое делегирование?
— Генетически делегирование связано с приказанием. Первая форма приказания — когда я делаю что-то руками человека, которые держу в своих руках (беру руку ребёнка с ложкой в свою руку и кормлю), веду его за руку. Вторая форма приказа — я делаю сам и говорю: «Делай как я». Затем я заставляю его вспомнить, как я делал раньше. После этого — как он сам делал это вчера. И наконец, наступает стадия «ты знаешь, как делать, вот и прикажи себе сам».
«Прикажи себе сам» — это и есть делегирование, то есть перевод человека в режим, когда он сам себе приказывает то, что я приказал бы ему в этом случае. Поэтому и говорят, что делегировать — значит снять с себя часть проблем.
— Есть ли какая-то методика правильного делегирования?
— Главный вопрос, который должен решить руководитель, — это границы делегирования. Как их определить?
Раз при делегировании мы отдаём подчинённому право приказывать самому себе от нашего имени и, следовательно, прикрываться нашей ответственностью, это значит: во-первых, что мы не можем делегировать больше прав, чем сами имеем, а во-вторых, мы «вырезаем» какую-то область из наших прав. Соответственно, какую-то часть прав мы при делегировании не отдаём. И вот тут возникает вопрос: эта часть равна нулю или нет? Если равна, то наступает ситуация, исчерпывающе показанная в «Короле Лире». Если же мы отдали почти всё, но есть зона, где мы можем приказывать, мы можем держать ситуацию под контролем.
Таким образом, правильный подход заключается не в решении вопроса, что я делегирую, а в определении, что я не делегирую: мы как бы показываем санитарную зону, в которую подчинённый не может заходить.
Причём, если речь идёт о максимальном делегировании, самые мощные стенки сооружаются там, где есть прямая угроза превышения ваших собственных прав и возможностей. Иначе подчинённый нарушит зону делегирования не только свою, но и вашу — получится то, что называют «подставили руководителя». Соответственно, чем руководитель профессиональнее, тем он смелее может играть этими границами. А человек «простой» должен их делать как можно толще, чтобы не попасть впросак.
Продолжение следует...
— К разочарованию многих, я должен сказать, что обычные методы здесь не всегда помогают. Вот, скажем, распространённый способ обучения менеджменту: так называемый case study, когда какой-нибудь случай из практики известной фирмы разбирается во всевозможных аспектах. Слушатель бывает доволен: он как будто пожил жизнью респектабельной фирмы и понял, как она вышла из трудной ситуации.
Ловушка здесь заключается в том, что в его сознании с достижением успеха связывается именно решение сложных комплексных проблем. Но в жизни и самая сложная ситуация всегда разбивается на сотни простеньких под-ситуаций, каждая из которых решается на уровне да-нет. И именно в простой ситуации ты оказываешься один на один со своим неумением.
Делегирование — это одна из самых сложных проблем для руководителя, и когда нет понимания, что это такое, на какие простые элементы оно распадается, возникает масса ошибок.
— Что же такое делегирование?
— Генетически делегирование связано с приказанием. Первая форма приказания — когда я делаю что-то руками человека, которые держу в своих руках (беру руку ребёнка с ложкой в свою руку и кормлю), веду его за руку. Вторая форма приказа — я делаю сам и говорю: «Делай как я». Затем я заставляю его вспомнить, как я делал раньше. После этого — как он сам делал это вчера. И наконец, наступает стадия «ты знаешь, как делать, вот и прикажи себе сам».
«Прикажи себе сам» — это и есть делегирование, то есть перевод человека в режим, когда он сам себе приказывает то, что я приказал бы ему в этом случае. Поэтому и говорят, что делегировать — значит снять с себя часть проблем.
— Есть ли какая-то методика правильного делегирования?
— Главный вопрос, который должен решить руководитель, — это границы делегирования. Как их определить?
Раз при делегировании мы отдаём подчинённому право приказывать самому себе от нашего имени и, следовательно, прикрываться нашей ответственностью, это значит: во-первых, что мы не можем делегировать больше прав, чем сами имеем, а во-вторых, мы «вырезаем» какую-то область из наших прав. Соответственно, какую-то часть прав мы при делегировании не отдаём. И вот тут возникает вопрос: эта часть равна нулю или нет? Если равна, то наступает ситуация, исчерпывающе показанная в «Короле Лире». Если же мы отдали почти всё, но есть зона, где мы можем приказывать, мы можем держать ситуацию под контролем.
Таким образом, правильный подход заключается не в решении вопроса, что я делегирую, а в определении, что я не делегирую: мы как бы показываем санитарную зону, в которую подчинённый не может заходить.
Причём, если речь идёт о максимальном делегировании, самые мощные стенки сооружаются там, где есть прямая угроза превышения ваших собственных прав и возможностей. Иначе подчинённый нарушит зону делегирования не только свою, но и вашу — получится то, что называют «подставили руководителя». Соответственно, чем руководитель профессиональнее, тем он смелее может играть этими границами. А человек «простой» должен их делать как можно толще, чтобы не попасть впросак.
Продолжение следует...
Владимир Константинович Тарасов — известный социальный технолог и бизнес-тренер, который более сорока лет изучает искусство управления, в 1984 году основал Таллиннскую школу менеджеров и сейчас предлагает всем желающим использовать уникальные авторские технологии обучения для повышения персональных навыков и профессиональных компетенций в сфере управления.
Для руководителей и начинающих менеджеров, для молодых специалистов и их вторых половинок, для собственников бизнеса и тех, кто желает достичь жизненного успеха, разработан 10-месячный крауд-тренинг «Персональное управленческое искусство. Версия 2.0».
Опытным руководителям, предпринимателям и тем, кто желает существенно расширить свой арсенал эффективных управленческих приёмов рекомендуется 10-месячный крауд-тренинг «Принципы и приёмы профессионального менеджмента. Социально-технологические методы управления людьми».
Для руководителей и начинающих менеджеров, для молодых специалистов и их вторых половинок, для собственников бизнеса и тех, кто желает достичь жизненного успеха, разработан 10-месячный крауд-тренинг «Персональное управленческое искусство. Версия 2.0».
Опытным руководителям, предпринимателям и тем, кто желает существенно расширить свой арсенал эффективных управленческих приёмов рекомендуется 10-месячный крауд-тренинг «Принципы и приёмы профессионального менеджмента. Социально-технологические методы управления людьми».
