— Может быть, «простому» руководителю есть смысл наоборот побольше делегировать подчинённым, если те, скажем, высококлассные профессионалы?
— Может быть. Но это не отменяет необходимости контроля над ситуацией. Ведь в любом случае руководителю надо сохранить власть. Между тем единственный путь получения власти — это толково использовать ту, которую имеешь, а лучший способ потерять власть — это не использовать её или использовать неправильно. Власть сама себя увеличивает и уменьшает.
Надо сказать, что делегирование непременно приближает подчинённого. Это своего рода поощрение. Чем ближе подчинённый, тем больше ему делегируется. Если руководитель не понимает этих нюансов, то вместо делегирования может произойти, например, само-делегирование подчинённого. Это уже качественно иная ситуация.
Посмотрим, как это происходит. Поставим руководителя в «тяжелое» положение — дадим ему хорошего подчинённого. (Часто бывает, что, когда подчинённый хорош, руководитель попадает в трудную ситуацию. Вообще, если вам попался хороший работник, всегда надо смотреть, чем он плох, и наоборот.)
Итак, этот работник настолько хорош, что после конца рабочего дня он остаётся доделывать задание. В общем-то, здесь нет ничего страшного, ведь трудно так подгадать, чтобы все задания выполнялись ровно за 8 часов. Но если начальник игнорировал этот момент, то первый шаг к само-делегированию уже сделан: подчинённый сам себе делегировал право определять конец рабочего дня.
Шаг второй. Мы говорили в прошлый раз, что рабочие задания могут приближать или удалять от руководителя. И вот работник, делегировав сам себе право определять продолжительность рабочего дня, может оставаться дольше, когда работа приближает, и меньше, когда работа удаляет. И вот наступает день Х, когда подчинённый говорит руководителю: «Вы знаете, мне завтра надо к зубному врачу, я хотел забронировать на время после работы, но…» Он рассказывает очень долгую историю. В конце концов руководитель останавливает его: «Понятно, понятно. Конечно, ну что вы, сходите ради Бога, нет вопросов».
Чистая работа требует точной продолжительности движений. Здесь длина рассказа должна превысить терпение руководителя. Это значит, что аргументов, чтобы разрешить подчинённому уйти, больше, чем достаточно. А когда больше, чем достаточно, то нет сомнений, что «да». Подобно тому, как хороший продавец на рынке, когда взвешивает, положит чуть больше, чем весит гиря. Пусть этот перевес заложен в цене, но у покупателя не должно быть никакого напряжения по поводу того, довесили ему или не довесили.
— То есть в нашей ситуации подчинённый действует как умный продавец?
— Да, он «перевешивает» и, стало быть, не напрягает руководителя по поводу решения, можно или нельзя.
Шаг третий. Подчинённый отпрашивается куда-то, но на сей раз заканчивает рассказ раньше, чем руководитель его остановит. Вот это ожидание тоже важно. Почему? Руководитель принимает решение. Пауза означает, что подчинённый будет ждать сколько угодно, он выказывает своё уважение к руководителю и даёт понять, что пока ещё признаёт его право решать. И руководитель, когда к нему так уважительно относятся, начинает размышлять: «Что там у нас завтра? Кажется, ничего, ну да, можно». Мы-то с вами и так понимаем, что «можно» и что это сказано не от силы, а от слабости, но одевается в одежду силы — вроде бы он может решить и так и сяк.
Четвёртый шаг в отношениях — когда подчинённый говорит: «Простите, я забыл вам сказать, мне надо идти сегодня туда-то». То есть подразумевается следующее: «Честно говоря, между нами уже сложились такие отношения, что я могу идти и без спроса». «Ну хорошо, я дам эту работу другому», — говорит руководитель. Что это значит? Это значит, что не просто данный подчинённый выбирает работу, но теперь работа, которая отдаляет от руководителя, перешла к другому человеку. По статистике, это чаще бывает именно в отношении работы, которая отдаляет от руководителя.
Пятый этап — когда подчинённый говорит: «Мне надо идти, а вот он пусть сделает эту работу, я с ним уже договорился». То есть само-делегирование продолжается. «Хорошо», — говорит руководитель, потому что, если договорился, значит, обе стороны довольны и нет проблем. Руководитель не понимает, как много он уже потерял.
На следующем этапе подчинённый под предлогом того, что он сейчас занят и не может этого сделать (раньше он был занят личными делами, а теперь занят работой: набрал разных заданий и работой работу прикрывает, потому что порядок выполнения работ ему вроде бы уже делегирован), советует руководителю: «А пусть эту работу Клава сделает, она сейчас как раз свободна, поручите ей». То есть он даёт рекомендацию. А что такое рекомендация?
Рекомендация лишает права на незнание пути решения задачи. Я вам рекомендую воспользоваться каким-то учебником. Когда задача не решена, я спрашиваю: а вы пользовались этим учебником? Ах, не пользовались? Тогда я могу вас наказать — не за то, что вы не пользовались учебником, а за то, что вы не решили задачу. Так вот, когда подчинённый рекомендует дать работу Клаве, подтекст такой: либо руководитель будет выполнять рекомендации, либо, если эта работа не будет сделана, ему придётся отвечать. Тут руководитель уже морщит лоб — ситуация неприятная, но отвечать-то не хочется. «Ну ладно, там посмотрим». А смотреть-то нечего, он пойдёт и даст задание Клаве.
И вот, наконец, руководитель понял, куда попал. Ему надо спасти лицо, но он не знает как. Он находится в ситуации неопределённой картины мира, и это продвигает его на следующие слова, когда он вновь дает задание этому подчинённому (в состоянии неопределённости мы пытаемся построить хоть какую-нибудь картину мира, но поскольку стыдно строить совсем уж неправильную, то это облекается в форму шутки): «Ну как, вам теперь никуда не надо уходить? Вы можете сделать вот это задание?» «Могу, давайте, ладно уж», — тоже шутит подчинённый (имеется в виду, что он делает одолжение, но это, конечно, шутка).
Но мы знаем, что часто повторяющиеся шутки — уже не шутки. И следующий этап — подчинённый отклоняет задание. «Нет, вы извините, но я уже полгода этим не занимаюсь». И тогда руководитель должен просто спрашивать разрешения поручить работу: «Вы не возражаете, если я вам поручу вот это? Проблем никаких?» «Сейчас посмотрим… Завтра? Ну ладно», — отвечает подчинённый.
Теперь приближение дошло до такой степени, что совместной работы очень много, и как только руководитель собирается уходить, подчинённый говорит: «Как же, вот это ещё не сделано, придётся вам задержаться на какое-то время». А затем наступает этап, когда руководитель спрашивает: «Ну как, я могу уйти, всё в порядке?» «Да, идите, кому вы нужны», — шутит подчинённый. А и правда, кому он нужен?
Забавно, что бывает внешне всё то же самое и подчинённый может так же пошутить, но на самом деле он делает то, что говорит руководитель. Для «простого» руководителя это ещё одна ловушка: он видит, как другие начальники демократичны, и не отдаёт себе отчёта, в чём заключается разница.
— А разница — в контроле над ситуацией?
— Да. Как правило, оказавшись под каблуком у подчинённого, руководитель не находит другого способа восстановить контроль, как избавиться от этого сотрудника. Но если он при этом ума не набирается, то опять попадает в такую же ситуацию.
— Если «раскрутить» эту историю обратно, то где была допущена роковая ошибка?
— Когда подчинённый увеличил время своей работы — само по себе это ничего не значит, это вроде бы даже некоторое ухудшение ситуации для подчинённого. Но есть золотое правило в социальной технологии: прежде чем что-то улучшить, надо ухудшить. Если мне давит ворот рубашки, и я хочу расстегнуть пуговицу, я вначале вынужден сдавить горло ещё сильнее. Так и здесь: если подчинённый нацелился на само-делегирование, он должен сначала ухудшить свою ситуацию. Это ещё не опасно. Но уже настораживает.
Опасность возникла, когда подчинённый начал сортировать задания и выбирать те, которые приближают к руководителю. Если у руководителя есть опыт, он это немедленно пресечёт. Иными словами, если вернуться к началу нашего разговора о том, что руководитель должен чётко знать, что он не делегирует, то вот сортировку работы он не делегирует. По существу, сортировка заданий означает манипулирование ценностями организации, смещение их, а вместе с ними и стратегических задач. А это прямое покушение на власть руководителя.
Продолжение следует...
— Может быть. Но это не отменяет необходимости контроля над ситуацией. Ведь в любом случае руководителю надо сохранить власть. Между тем единственный путь получения власти — это толково использовать ту, которую имеешь, а лучший способ потерять власть — это не использовать её или использовать неправильно. Власть сама себя увеличивает и уменьшает.
Надо сказать, что делегирование непременно приближает подчинённого. Это своего рода поощрение. Чем ближе подчинённый, тем больше ему делегируется. Если руководитель не понимает этих нюансов, то вместо делегирования может произойти, например, само-делегирование подчинённого. Это уже качественно иная ситуация.
Посмотрим, как это происходит. Поставим руководителя в «тяжелое» положение — дадим ему хорошего подчинённого. (Часто бывает, что, когда подчинённый хорош, руководитель попадает в трудную ситуацию. Вообще, если вам попался хороший работник, всегда надо смотреть, чем он плох, и наоборот.)
Итак, этот работник настолько хорош, что после конца рабочего дня он остаётся доделывать задание. В общем-то, здесь нет ничего страшного, ведь трудно так подгадать, чтобы все задания выполнялись ровно за 8 часов. Но если начальник игнорировал этот момент, то первый шаг к само-делегированию уже сделан: подчинённый сам себе делегировал право определять конец рабочего дня.
Шаг второй. Мы говорили в прошлый раз, что рабочие задания могут приближать или удалять от руководителя. И вот работник, делегировав сам себе право определять продолжительность рабочего дня, может оставаться дольше, когда работа приближает, и меньше, когда работа удаляет. И вот наступает день Х, когда подчинённый говорит руководителю: «Вы знаете, мне завтра надо к зубному врачу, я хотел забронировать на время после работы, но…» Он рассказывает очень долгую историю. В конце концов руководитель останавливает его: «Понятно, понятно. Конечно, ну что вы, сходите ради Бога, нет вопросов».
Чистая работа требует точной продолжительности движений. Здесь длина рассказа должна превысить терпение руководителя. Это значит, что аргументов, чтобы разрешить подчинённому уйти, больше, чем достаточно. А когда больше, чем достаточно, то нет сомнений, что «да». Подобно тому, как хороший продавец на рынке, когда взвешивает, положит чуть больше, чем весит гиря. Пусть этот перевес заложен в цене, но у покупателя не должно быть никакого напряжения по поводу того, довесили ему или не довесили.
— То есть в нашей ситуации подчинённый действует как умный продавец?
— Да, он «перевешивает» и, стало быть, не напрягает руководителя по поводу решения, можно или нельзя.
Шаг третий. Подчинённый отпрашивается куда-то, но на сей раз заканчивает рассказ раньше, чем руководитель его остановит. Вот это ожидание тоже важно. Почему? Руководитель принимает решение. Пауза означает, что подчинённый будет ждать сколько угодно, он выказывает своё уважение к руководителю и даёт понять, что пока ещё признаёт его право решать. И руководитель, когда к нему так уважительно относятся, начинает размышлять: «Что там у нас завтра? Кажется, ничего, ну да, можно». Мы-то с вами и так понимаем, что «можно» и что это сказано не от силы, а от слабости, но одевается в одежду силы — вроде бы он может решить и так и сяк.
Четвёртый шаг в отношениях — когда подчинённый говорит: «Простите, я забыл вам сказать, мне надо идти сегодня туда-то». То есть подразумевается следующее: «Честно говоря, между нами уже сложились такие отношения, что я могу идти и без спроса». «Ну хорошо, я дам эту работу другому», — говорит руководитель. Что это значит? Это значит, что не просто данный подчинённый выбирает работу, но теперь работа, которая отдаляет от руководителя, перешла к другому человеку. По статистике, это чаще бывает именно в отношении работы, которая отдаляет от руководителя.
Пятый этап — когда подчинённый говорит: «Мне надо идти, а вот он пусть сделает эту работу, я с ним уже договорился». То есть само-делегирование продолжается. «Хорошо», — говорит руководитель, потому что, если договорился, значит, обе стороны довольны и нет проблем. Руководитель не понимает, как много он уже потерял.
На следующем этапе подчинённый под предлогом того, что он сейчас занят и не может этого сделать (раньше он был занят личными делами, а теперь занят работой: набрал разных заданий и работой работу прикрывает, потому что порядок выполнения работ ему вроде бы уже делегирован), советует руководителю: «А пусть эту работу Клава сделает, она сейчас как раз свободна, поручите ей». То есть он даёт рекомендацию. А что такое рекомендация?
Рекомендация лишает права на незнание пути решения задачи. Я вам рекомендую воспользоваться каким-то учебником. Когда задача не решена, я спрашиваю: а вы пользовались этим учебником? Ах, не пользовались? Тогда я могу вас наказать — не за то, что вы не пользовались учебником, а за то, что вы не решили задачу. Так вот, когда подчинённый рекомендует дать работу Клаве, подтекст такой: либо руководитель будет выполнять рекомендации, либо, если эта работа не будет сделана, ему придётся отвечать. Тут руководитель уже морщит лоб — ситуация неприятная, но отвечать-то не хочется. «Ну ладно, там посмотрим». А смотреть-то нечего, он пойдёт и даст задание Клаве.
И вот, наконец, руководитель понял, куда попал. Ему надо спасти лицо, но он не знает как. Он находится в ситуации неопределённой картины мира, и это продвигает его на следующие слова, когда он вновь дает задание этому подчинённому (в состоянии неопределённости мы пытаемся построить хоть какую-нибудь картину мира, но поскольку стыдно строить совсем уж неправильную, то это облекается в форму шутки): «Ну как, вам теперь никуда не надо уходить? Вы можете сделать вот это задание?» «Могу, давайте, ладно уж», — тоже шутит подчинённый (имеется в виду, что он делает одолжение, но это, конечно, шутка).
Но мы знаем, что часто повторяющиеся шутки — уже не шутки. И следующий этап — подчинённый отклоняет задание. «Нет, вы извините, но я уже полгода этим не занимаюсь». И тогда руководитель должен просто спрашивать разрешения поручить работу: «Вы не возражаете, если я вам поручу вот это? Проблем никаких?» «Сейчас посмотрим… Завтра? Ну ладно», — отвечает подчинённый.
Теперь приближение дошло до такой степени, что совместной работы очень много, и как только руководитель собирается уходить, подчинённый говорит: «Как же, вот это ещё не сделано, придётся вам задержаться на какое-то время». А затем наступает этап, когда руководитель спрашивает: «Ну как, я могу уйти, всё в порядке?» «Да, идите, кому вы нужны», — шутит подчинённый. А и правда, кому он нужен?
Забавно, что бывает внешне всё то же самое и подчинённый может так же пошутить, но на самом деле он делает то, что говорит руководитель. Для «простого» руководителя это ещё одна ловушка: он видит, как другие начальники демократичны, и не отдаёт себе отчёта, в чём заключается разница.
— А разница — в контроле над ситуацией?
— Да. Как правило, оказавшись под каблуком у подчинённого, руководитель не находит другого способа восстановить контроль, как избавиться от этого сотрудника. Но если он при этом ума не набирается, то опять попадает в такую же ситуацию.
— Если «раскрутить» эту историю обратно, то где была допущена роковая ошибка?
— Когда подчинённый увеличил время своей работы — само по себе это ничего не значит, это вроде бы даже некоторое ухудшение ситуации для подчинённого. Но есть золотое правило в социальной технологии: прежде чем что-то улучшить, надо ухудшить. Если мне давит ворот рубашки, и я хочу расстегнуть пуговицу, я вначале вынужден сдавить горло ещё сильнее. Так и здесь: если подчинённый нацелился на само-делегирование, он должен сначала ухудшить свою ситуацию. Это ещё не опасно. Но уже настораживает.
Опасность возникла, когда подчинённый начал сортировать задания и выбирать те, которые приближают к руководителю. Если у руководителя есть опыт, он это немедленно пресечёт. Иными словами, если вернуться к началу нашего разговора о том, что руководитель должен чётко знать, что он не делегирует, то вот сортировку работы он не делегирует. По существу, сортировка заданий означает манипулирование ценностями организации, смещение их, а вместе с ними и стратегических задач. А это прямое покушение на власть руководителя.
Продолжение следует...
Владимир Константинович Тарасов — известный социальный технолог и бизнес-тренер, который более сорока лет изучает искусство управления, в 1984 году основал Таллиннскую школу менеджеров и сейчас предлагает всем желающим использовать уникальные авторские технологии обучения для повышения персональных навыков и профессиональных компетенций в сфере управления.
Для руководителей и начинающих менеджеров, для молодых специалистов и их вторых половинок, для собственников бизнеса и тех, кто желает достичь жизненного успеха, разработан 10-месячный крауд-тренинг «Персональное управленческое искусство. Версия 2.0».
Опытным руководителям, предпринимателям и тем, кто желает существенно расширить свой арсенал эффективных управленческих приёмов рекомендуется 10-месячный крауд-тренинг «Принципы и приёмы профессионального менеджмента. Социально-технологические методы управления людьми».
Для руководителей и начинающих менеджеров, для молодых специалистов и их вторых половинок, для собственников бизнеса и тех, кто желает достичь жизненного успеха, разработан 10-месячный крауд-тренинг «Персональное управленческое искусство. Версия 2.0».
Опытным руководителям, предпринимателям и тем, кто желает существенно расширить свой арсенал эффективных управленческих приёмов рекомендуется 10-месячный крауд-тренинг «Принципы и приёмы профессионального менеджмента. Социально-технологические методы управления людьми».
