— Видимо, мы подошли к одному из самых животрепещущих вопросов — увольнению персонала?
— Да, внутренняя готовность уволить сто процентов персонала — непременное условие начала бизнеса. Работник из прошлого века не годен к работе в современных условиях: качественная работа требует уровня совершенно иного, чем у обычного человека. «Обычный» человек, когда его спрашивают, что он может, говорит: «Всё!». А хорошее предприятие может только то, что хорошо делает.
Это очень долгий труд — подобрать кадры, и не потому, что люди глупые, а потому что они могут сделать работу то хорошо, то плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые в «принципе» могут работать хорошо, а те, которые «не умеют» работать плохо. Хорошо — или никак. Руководитель, стремящийся выйти на мировой рынок, должен быть готов уволить сто процентов работников, которые «умеют» работать плохо. Ведь человек, который привык всегда работать хорошо, попадёт в больницу, если ему придётся работать плохо, у него будет стресс. Но таких людей относительно мало.
Если начальник внутренне не готов уволить и идёт на компромисс (мол, человек хороший, хотя работает плоховато), то он просто вязнет в таких подчинённых. Иногда, когда совсем плохо, он может прийти в ярость, но это нисколько не поможет. Поэтому дело не в жестокости, а в точном понимании, что «из ничего выйдет ничего».
Представьте, что компании соревнуются в постановке балетного спектакля. Всем нелегко, одни сотрудники с большим успехом учатся танцевать, другие — с меньшим. Но все прекрасно понимают, что деньги платят именно за балет, поэтому отбор с неизбежностью должен произойти.
Очень важно понимать, что уволить — значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это зло — в том числе и себе. Он неудачно живёт, плохо использует свои ресурсы — надо ему помочь исправить положение.
— Можно ли сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчинённому?
— Этого и следует добиваться. Процесс увольнения включает два этапа. Первый, внутренняя готовность уволить, аналогичен ситуации с человеком, который хочет в туалет: наступает момент, когда терпеть больше невозможно. То есть вы принимаете решение. А вот следующий этап — мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определённая душевная работа, чтобы объяснить себе и подчинённому картину мира: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме (помните пример с балетом?), или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдёт с благодарностью, поняв, что получает шанс достичь большего. Но если аргументом к увольнению будет статья законодательства или фраза типа «я больше не могу с тобой работать», начнётся война, которая неизбежно приведёт к падению авторитета руководителя. Иными словами, нельзя фальшивить при увольнении, фактически это означает поражение.
Понятно, что увольнение — высшая мера административного наказания. В арсенале руководителя должны быть и промежуточные меры. В каком-то смысле они даже важнее. Идеальный руководитель должен в совершенстве владеть искусством наказания и поощрения.
— Как этого достичь?
— Сначала надо разобраться в том, что есть поощрение и наказание. Это — приближение и удаление от некоего центра: в древности был костёр в пещере, и самый ранний вид наказания — изгнание из круга рядом с костром. В госсекторе руководитель поощряет и наказывает, приближая и удаляя от имени государства, хотя сам он может быть и никем. В частной фирме сам руководитель должен быть тем огнём, который притягивает к себе. Иначе он практически лишён системы поощрений и наказаний, он может только торговаться: сделай это, а я тебе — то. Но на одной торговле далеко не уедешь в построении организации, потому что торговаться с каждым подчинённым невозможно.
С другой стороны, настоящий костёр обжигает, когда к нему приближаются слишком близко. Если руководитель не будет «обжигать», он превратится в тёплую печку, о которую все будут греть руки. По мере приближения к руководителю подчинённые могут перестать подчиняться ему и даже начать руководить ситуацией. Обычно в таких случаях руководитель или смиряется, или избавляется от подчинённого слишком резко и как бы немотивированно. На самом же деле ошибка допущена в самом начале.
Дело в том, что движение от «костра» и к нему происходит с помощью работы, которая может или удалять, или приближать к руководителю. Так вот, нередко подчинённые, осознанно или неосознанно, начинают под благовидными предлогами искать возможности «ковыряться» в работе, выбирая ту, которая их приближает к руководителю. Этого ни в коем случае нельзя допускать. Наказание должно последовать незамедлительно, причём речь не идёт о каких-то жестких мерах, достаточно холодно посмотреть на подчинённого, выдержать паузу, поручить ему сделать отвергнутую работу позже, но в любом случае он должен её сделать.
Вообще, поощрения и наказания начинаются с улыбки руководителя или её отсутствия. И это самое важное, потому что улыбка или её отсутствие следуют сразу же за действием, всё остальное — после. А чем ближе реакция во времени, тем она сильнее стимулирует.
Продолжение следует...
— Да, внутренняя готовность уволить сто процентов персонала — непременное условие начала бизнеса. Работник из прошлого века не годен к работе в современных условиях: качественная работа требует уровня совершенно иного, чем у обычного человека. «Обычный» человек, когда его спрашивают, что он может, говорит: «Всё!». А хорошее предприятие может только то, что хорошо делает.
Это очень долгий труд — подобрать кадры, и не потому, что люди глупые, а потому что они могут сделать работу то хорошо, то плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые в «принципе» могут работать хорошо, а те, которые «не умеют» работать плохо. Хорошо — или никак. Руководитель, стремящийся выйти на мировой рынок, должен быть готов уволить сто процентов работников, которые «умеют» работать плохо. Ведь человек, который привык всегда работать хорошо, попадёт в больницу, если ему придётся работать плохо, у него будет стресс. Но таких людей относительно мало.
Если начальник внутренне не готов уволить и идёт на компромисс (мол, человек хороший, хотя работает плоховато), то он просто вязнет в таких подчинённых. Иногда, когда совсем плохо, он может прийти в ярость, но это нисколько не поможет. Поэтому дело не в жестокости, а в точном понимании, что «из ничего выйдет ничего».
Представьте, что компании соревнуются в постановке балетного спектакля. Всем нелегко, одни сотрудники с большим успехом учатся танцевать, другие — с меньшим. Но все прекрасно понимают, что деньги платят именно за балет, поэтому отбор с неизбежностью должен произойти.
Очень важно понимать, что уволить — значит не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это зло — в том числе и себе. Он неудачно живёт, плохо использует свои ресурсы — надо ему помочь исправить положение.
— Можно ли сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчинённому?
— Этого и следует добиваться. Процесс увольнения включает два этапа. Первый, внутренняя готовность уволить, аналогичен ситуации с человеком, который хочет в туалет: наступает момент, когда терпеть больше невозможно. То есть вы принимаете решение. А вот следующий этап — мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определённая душевная работа, чтобы объяснить себе и подчинённому картину мира: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме (помните пример с балетом?), или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдёт с благодарностью, поняв, что получает шанс достичь большего. Но если аргументом к увольнению будет статья законодательства или фраза типа «я больше не могу с тобой работать», начнётся война, которая неизбежно приведёт к падению авторитета руководителя. Иными словами, нельзя фальшивить при увольнении, фактически это означает поражение.
Понятно, что увольнение — высшая мера административного наказания. В арсенале руководителя должны быть и промежуточные меры. В каком-то смысле они даже важнее. Идеальный руководитель должен в совершенстве владеть искусством наказания и поощрения.
— Как этого достичь?
— Сначала надо разобраться в том, что есть поощрение и наказание. Это — приближение и удаление от некоего центра: в древности был костёр в пещере, и самый ранний вид наказания — изгнание из круга рядом с костром. В госсекторе руководитель поощряет и наказывает, приближая и удаляя от имени государства, хотя сам он может быть и никем. В частной фирме сам руководитель должен быть тем огнём, который притягивает к себе. Иначе он практически лишён системы поощрений и наказаний, он может только торговаться: сделай это, а я тебе — то. Но на одной торговле далеко не уедешь в построении организации, потому что торговаться с каждым подчинённым невозможно.
С другой стороны, настоящий костёр обжигает, когда к нему приближаются слишком близко. Если руководитель не будет «обжигать», он превратится в тёплую печку, о которую все будут греть руки. По мере приближения к руководителю подчинённые могут перестать подчиняться ему и даже начать руководить ситуацией. Обычно в таких случаях руководитель или смиряется, или избавляется от подчинённого слишком резко и как бы немотивированно. На самом же деле ошибка допущена в самом начале.
Дело в том, что движение от «костра» и к нему происходит с помощью работы, которая может или удалять, или приближать к руководителю. Так вот, нередко подчинённые, осознанно или неосознанно, начинают под благовидными предлогами искать возможности «ковыряться» в работе, выбирая ту, которая их приближает к руководителю. Этого ни в коем случае нельзя допускать. Наказание должно последовать незамедлительно, причём речь не идёт о каких-то жестких мерах, достаточно холодно посмотреть на подчинённого, выдержать паузу, поручить ему сделать отвергнутую работу позже, но в любом случае он должен её сделать.
Вообще, поощрения и наказания начинаются с улыбки руководителя или её отсутствия. И это самое важное, потому что улыбка или её отсутствие следуют сразу же за действием, всё остальное — после. А чем ближе реакция во времени, тем она сильнее стимулирует.
Продолжение следует...
Владимир Константинович Тарасов — известный социальный технолог и бизнес-тренер, который более сорока лет изучает искусство управления, в 1984 году основал Таллиннскую школу менеджеров и сейчас предлагает всем желающим использовать уникальные авторские технологии обучения для повышения персональных навыков и профессиональных компетенций в сфере управления.
Для руководителей и начинающих менеджеров, для молодых специалистов и их вторых половинок, для собственников бизнеса и тех, кто желает достичь жизненного успеха, разработан 10-месячный крауд-тренинг «Персональное управленческое искусство. Версия 2.0».
Опытным руководителям, предпринимателям и тем, кто желает существенно расширить свой арсенал эффективных управленческих приёмов рекомендуется 10-месячный крауд-тренинг «Принципы и приёмы профессионального менеджмента. Социально-технологические методы управления людьми».
Для руководителей и начинающих менеджеров, для молодых специалистов и их вторых половинок, для собственников бизнеса и тех, кто желает достичь жизненного успеха, разработан 10-месячный крауд-тренинг «Персональное управленческое искусство. Версия 2.0».
Опытным руководителям, предпринимателям и тем, кто желает существенно расширить свой арсенал эффективных управленческих приёмов рекомендуется 10-месячный крауд-тренинг «Принципы и приёмы профессионального менеджмента. Социально-технологические методы управления людьми».
