Владимир Тарасов “нестандартные направления и подходы в работе HR-подразделений”
Публикации
31.10.2016
В условиях стагнации и неопределенной бизнес-реальности в поведении наемного персонала можно наблюдать снижение моральной планки при решении вопросов собственного материального благополучия, кроме того возникает необходимость более прочно удерживать по-настоящему ценных сотрудников компании. В это трудное время урезаются бюджеты на обучение, что также побуждает изменить стратегию в данном вопросе.
Здесь мы обсудим три, актуальные на мой взгляд, проблемы:
Инвестиции в отбор персонала дают значительно большую отдачу, чем инвестиции в обучение. Не говоря уже о не всегда понимаемой разнице между обучением и переучиванием, которое обходится еще затратнее.
Кроме того, есть важные вещи, которым обучить практически невозможно. Это, в первую очередь, соблюдение этических норм. Можно научить о них рассуждать, но нельзя научить их соблюдать добровольно, а не под страхом неотвратимого наказания. Выявление уровня этичности поведения кандидата — дело весьма непростое, но возможное, способы есть.
При этом требование к уровню этичности персонала в различных компаниях могут быть прямо противоположны. Компаниям, бизнес которых построен на введении клиентов в заблуждение относительно реальной ценности предлагаемых товаров или услуг, соответственно, и персонал требуется, что называется, «без комплексов». Но мы будем говорить о «нормальных» компаниях.
Если речь идет о самой первой фазе знакомства с кандидатом, а именно, предварительном отборе по анкетным данным, то здесь надеяться на качество отбора по этическим критериям не приходится. Переход от плановой к рыночной экономике, частной собственности и последующая приватизация наглядно показали, чего стоила анкетная «преданность делу коммунизма» партийной элиты страны. Анкетой этику не проверишь!
А уже собеседование с кандидатом дает на это шанс. При собеседовании имеет смысл немного остановиться на его детстве. За свое детство человек ответственности не несет, поэтому в теме детства он более открыт и искренен. А этические нормы закладываются именно в детстве. Поэтому вопросы о друзьях и приятелях детства, их характере, достоинствах и недостатках, первых крупных ссорах с ними могут помочь понять глубинные этические установки кандидата. Вопросы о наиболее порадовавших подарках в детстве, о самом раннем знакомстве с ценой на товар, какой был товар, сколько стоил, и почему запомнилась именно эта цена — тоже полезны. Иногда тут могут последовать весьма любопытные и обстоятельные ответы. Еще пара хороших вопросов: «Какой самый лучший совет Вы получили?» и «Кому и какой самый лучший совет Вы дали?»
Всё это может исподволь охарактеризовать этическую структуру личности кандидата. Однако, на открытость кандидата может рассчитывать лишь тот рекрутер, который и сам не боится быть открытым!
Другим хорошим способом познакомиться с этической стороной кандидата являются деловые игры, особенно, если это игры не рафинированно-интеллектуальные, а связаны с проведением конфликтных переговоров, со столкновением воль.
Человек, ориентируясь на заданные в игре критерии успеха, недостаточно внимания обращает на то, как его поведение выглядит с этической стороны: «Подумаешь! Это же игра!» Наблюдение в деловых играх или же взаимная оценка участников после проведения игр дают весьма надежную характеристику их этических качеств. При организации «воронки кандидатов» деловые игры являются незаменимым инструментом отбора как по деловым, так и по волевым и этическим качествам. Для этих целей можно смело рекомендовать такие игры, как «Палочки», «Вертушка общения», «Вариант», «Переправа», «Хлеб и вода», «Управление из любой точки» и другие, которые можно найти в моей книге «Управленческая элита. Как мы её отбираем и готовим».
Практически прямым способом получения этических оценок является технология «Управленческий поединок». Поскольку, по сути, управленческие поединки являются разновидностью жестких переговоров в конфликтной ситуации и связаны с «накалом страстей», тут уж этическая сторона высвечивается в явном виде. Тем, кто еще до сих пор не знаком с управленческими поединками, советуем посмотреть их на сайте Федерации управленческой борьбы. Вообще, корпоративные управленческие поединки — многофункциональная технология, обучающая, оценивающая, обеспечивающая сквозную вертикальную трансляцию приоритетов и ценностей руководства корпорации, и интегрирующая управленческий корпус корпорации в устойчивое и эффективное целое. Необоснованное мнение о том, что корпоративные управленческие поединки могут поссорить персонал компании, прямо противоположно действительности. Они не ссорят, а сдружают. Как сдружается команда спецназа, бойцы которой на тренировках сражаются друг с другом.
Наконец, хорошим средством знакомства с этическими качествами кандидатов является их предварительная стажировка в компании, которая, в принципе, может быть организована и во внерабочее время, после их работы в «потенциально бывшей» компании. Однако, для того, чтобы извлечь максимальную пользу из этого инструмента, необходима не случайная, а хорошо продуманная система оценки кандидатов по результатам стажировки. Как крайний случай, роль «стажировки» может играть этап «испытательного срока работы» в компании.
2. Удержание ценных сотрудников
Переходя к вопросу о более надежном удержании в корпорации ценных сотрудников, мы не будем обсуждать хорошо известные способы материальной, карьерной и информационной мотивации, а будем говорить о менее распространенных способах. Здесь на главное место я бы поставил твердый курс компании на первое место в мире в своей сфере деятельности. Но не по объемам, а по качеству предлагаемых товаров или услуг. В такой компании интересно работать, поскольку она неизбежно постоянно обновляется и совершенствуется, и покидать её, пока она верна этому курсу, довольно опрометчиво.
И хотя амбиции многих наших предпринимателей толкают их на гипотетическое попадание в рейтинг Forbes, они робеют при самой мысли претендовать на лучшее в мире качество. Но мы понимаем, что эйчар в столь стратегическом вопросе — не главный человек )) Следующим пунктом я бы выделил стратегию на ежеквартальные небольшие, малозатратные улучшения различных возможных параметров, связанных с содержанием, условиями и мотивацией труда (где-то установили зеркало или кондиционер, новый кофейный аппарат, увеличили число парковочных мест и т.д.). Большое разовое вложение средств дает меньший результат — люди быстро привыкают к хорошему и ждут следующего улучшения, а оно не наступает из-за отсутствия этих самых средств, и наступает разочарование!
Лучше — по чуть-чуть! Важно задать постоянный вектор: «Нам в этой компании все лучше и лучше живется и работается!»
Затем, я бы отметил инновации и экспериментирование. Опять-таки речь идет не о кардинальных инновациях, напрягающих людей и мешающих им спокойно работать, а о небольших поисковых инновациях, которые разнообразят рутину, служат поводом для веселых разговоров и свидетельствуют, что руководство постоянно находится в поисках совершенства! «Нам в этой компании не скучно жить и работать!»
Стоит также обратить внимание на такой важный инструмент как внутрикорпоративные семинары, где любой сотрудник может поделиться новой профессиональной информацией или выступить со своими, пусть и спорными, идеями.
Где все принимают участие «на равных», включая руководство. Где есть свои «герои», свои «тугодумы» и свои «прожектёры», свои смешные случаи.
Где цитируют друг друга. Ведь в современном мире многих угнетает судьба «быть никем не замеченным», и не всегда даже деньги могут помочь решить эту проблему.
Другой инструмент — периодические коллективные встречи руководства со «вторыми половинами» ведущих сотрудников в отсутствие самих этих сотрудников. Ведь когда они остаются «за кадром», не очень понятно, как они влияют на своих «первых половин», и в какую сторону их тянут.
Может быть, кто-то из них каждый день слышит: «Хватит так напрягаться, работая на «дядю»! Подумай о здоровье и о семье!» А такая встреча может поменять их вектор на более позитивный. И поскольку на встрече сами сотрудники присутствовать не будут, их половинки смогут задавать волнующие их, в том числе и «неудобные» вопросы и высказываться более откровенно, и никто при этом не будет им тихонечко наступать на ногу!
Еще один нестандартный инструмент — организация небольших «кружков качества» по 4 – 6 человек, члены которых ручаются и отвечают «за качество» друг друга, которое понимается достаточно широко: и как качество самой работы, и качество дисциплины, и качество лояльности к компании. В ответ администрация может больше заботиться о повышении квалификации членов этих кружков, продвигать их по службе в первую очередь, а расставаться с ними в случае вынужденного сокращения персонала — в последнюю!
И, наконец, «хорошо забытое старое», а именно, аттестация персонала с заданной периодичностью — например, раз в два года. Проблема в том, что редкий сотрудник, придя в сравнительно молодом возрасте на работу в компанию, планирует доработать в ней до пенсии. Это значит, что его жизненный вектор вначале совпадает с вектором компании, но постепенно все же расходится. Аттестация, когда ей предшествует достаточно объективная оценка работника, позволяющая сделать в отношении него адекватные оргвыводы, способна снова сблизить эти векторы, либо сделать уход работника более предсказуемым и менее болезненным для компании.
Редкий работник в этом случае покинет компанию, не дождавшись очередной аттестации. Более детально с этими вопросами можно познакомиться в моей книге «Персонал- технология: отбор и подготовка менеджеров».
3. Повышение эффективности затрат на обучение
Сокращение бюджета компаний на обучение является хорошим стимулом к более внимательному отношению к вопросу об эффективности обучения.
Сразу хотелось бы развеять определенный предрассудок, свойственный некоторым руководителям HR- служб.
Для того, чтобы им было легче договариваться с руководством о бюджете на подготовку персонала, им хотелось бы иметь количественные показатели такой подготовки: замерили показатели умений на входе, затратили столько-то денег на подготовку и получили возросшие показатели на выходе!
Если мы говорим о подготовке рабочих, то такая мечта вполне осуществима.
Но если речь идет о подготовке менеджеров, то эта мечта превращается в утопию.
Практика показывает простую вещь: если эффективность менеджеров измерять количественными показателями и построить соответствующую мотивацию, то они начинают гнаться именно за этими показателями, даже если это во вред делу.
Поэтому эффективность затрат на подготовку менеджера можно измерить лишь субъективным ощущением его руководителя, его коллег и подчиненных: после прохождения обучения стал работать лучше, более грамотно решает управленческие проблемы, с ним стало легче сотрудничать, его авторитет в коллективе вырос и т.д.
В современных условиях снизить затраты на обучение управленческого персонала без потери его эффективности можно путем увеличения доли онлайн-обучения, которое обходится в разы дешевле, чем оффлайн.
Кроме того, онлайн-обучение может предусматривать более глубокую проработку материала в интерактивном режиме, а также давать постоянную обратную связь об успехах «учеников» руководству HR-подразделений.
Именно так, в частности, построен мой 10-месячный онлайн- курс «Персональное управленческое искусство». Благодаря этому, онлайн-обучение становится не только существенно дешевле оффлайна, но и заметно эффективнее его. Во всяком случае, наш достаточно большой опыт проведения и того, и другого показывает именно это.
Здесь мы обсудим три, актуальные на мой взгляд, проблемы:
- как можно повысить качество отбора по этическому критерию,
- как прочнее удержать ценных сотрудников и
- как можно более рационально использовать бюджет на обучение
Инвестиции в отбор персонала дают значительно большую отдачу, чем инвестиции в обучение. Не говоря уже о не всегда понимаемой разнице между обучением и переучиванием, которое обходится еще затратнее.
Кроме того, есть важные вещи, которым обучить практически невозможно. Это, в первую очередь, соблюдение этических норм. Можно научить о них рассуждать, но нельзя научить их соблюдать добровольно, а не под страхом неотвратимого наказания. Выявление уровня этичности поведения кандидата — дело весьма непростое, но возможное, способы есть.
При этом требование к уровню этичности персонала в различных компаниях могут быть прямо противоположны. Компаниям, бизнес которых построен на введении клиентов в заблуждение относительно реальной ценности предлагаемых товаров или услуг, соответственно, и персонал требуется, что называется, «без комплексов». Но мы будем говорить о «нормальных» компаниях.
Если речь идет о самой первой фазе знакомства с кандидатом, а именно, предварительном отборе по анкетным данным, то здесь надеяться на качество отбора по этическим критериям не приходится. Переход от плановой к рыночной экономике, частной собственности и последующая приватизация наглядно показали, чего стоила анкетная «преданность делу коммунизма» партийной элиты страны. Анкетой этику не проверишь!
А уже собеседование с кандидатом дает на это шанс. При собеседовании имеет смысл немного остановиться на его детстве. За свое детство человек ответственности не несет, поэтому в теме детства он более открыт и искренен. А этические нормы закладываются именно в детстве. Поэтому вопросы о друзьях и приятелях детства, их характере, достоинствах и недостатках, первых крупных ссорах с ними могут помочь понять глубинные этические установки кандидата. Вопросы о наиболее порадовавших подарках в детстве, о самом раннем знакомстве с ценой на товар, какой был товар, сколько стоил, и почему запомнилась именно эта цена — тоже полезны. Иногда тут могут последовать весьма любопытные и обстоятельные ответы. Еще пара хороших вопросов: «Какой самый лучший совет Вы получили?» и «Кому и какой самый лучший совет Вы дали?»
Всё это может исподволь охарактеризовать этическую структуру личности кандидата. Однако, на открытость кандидата может рассчитывать лишь тот рекрутер, который и сам не боится быть открытым!
Другим хорошим способом познакомиться с этической стороной кандидата являются деловые игры, особенно, если это игры не рафинированно-интеллектуальные, а связаны с проведением конфликтных переговоров, со столкновением воль.
Человек, ориентируясь на заданные в игре критерии успеха, недостаточно внимания обращает на то, как его поведение выглядит с этической стороны: «Подумаешь! Это же игра!» Наблюдение в деловых играх или же взаимная оценка участников после проведения игр дают весьма надежную характеристику их этических качеств. При организации «воронки кандидатов» деловые игры являются незаменимым инструментом отбора как по деловым, так и по волевым и этическим качествам. Для этих целей можно смело рекомендовать такие игры, как «Палочки», «Вертушка общения», «Вариант», «Переправа», «Хлеб и вода», «Управление из любой точки» и другие, которые можно найти в моей книге «Управленческая элита. Как мы её отбираем и готовим».
Практически прямым способом получения этических оценок является технология «Управленческий поединок». Поскольку, по сути, управленческие поединки являются разновидностью жестких переговоров в конфликтной ситуации и связаны с «накалом страстей», тут уж этическая сторона высвечивается в явном виде. Тем, кто еще до сих пор не знаком с управленческими поединками, советуем посмотреть их на сайте Федерации управленческой борьбы. Вообще, корпоративные управленческие поединки — многофункциональная технология, обучающая, оценивающая, обеспечивающая сквозную вертикальную трансляцию приоритетов и ценностей руководства корпорации, и интегрирующая управленческий корпус корпорации в устойчивое и эффективное целое. Необоснованное мнение о том, что корпоративные управленческие поединки могут поссорить персонал компании, прямо противоположно действительности. Они не ссорят, а сдружают. Как сдружается команда спецназа, бойцы которой на тренировках сражаются друг с другом.
Наконец, хорошим средством знакомства с этическими качествами кандидатов является их предварительная стажировка в компании, которая, в принципе, может быть организована и во внерабочее время, после их работы в «потенциально бывшей» компании. Однако, для того, чтобы извлечь максимальную пользу из этого инструмента, необходима не случайная, а хорошо продуманная система оценки кандидатов по результатам стажировки. Как крайний случай, роль «стажировки» может играть этап «испытательного срока работы» в компании.
2. Удержание ценных сотрудников
Переходя к вопросу о более надежном удержании в корпорации ценных сотрудников, мы не будем обсуждать хорошо известные способы материальной, карьерной и информационной мотивации, а будем говорить о менее распространенных способах. Здесь на главное место я бы поставил твердый курс компании на первое место в мире в своей сфере деятельности. Но не по объемам, а по качеству предлагаемых товаров или услуг. В такой компании интересно работать, поскольку она неизбежно постоянно обновляется и совершенствуется, и покидать её, пока она верна этому курсу, довольно опрометчиво.
И хотя амбиции многих наших предпринимателей толкают их на гипотетическое попадание в рейтинг Forbes, они робеют при самой мысли претендовать на лучшее в мире качество. Но мы понимаем, что эйчар в столь стратегическом вопросе — не главный человек )) Следующим пунктом я бы выделил стратегию на ежеквартальные небольшие, малозатратные улучшения различных возможных параметров, связанных с содержанием, условиями и мотивацией труда (где-то установили зеркало или кондиционер, новый кофейный аппарат, увеличили число парковочных мест и т.д.). Большое разовое вложение средств дает меньший результат — люди быстро привыкают к хорошему и ждут следующего улучшения, а оно не наступает из-за отсутствия этих самых средств, и наступает разочарование!
Лучше — по чуть-чуть! Важно задать постоянный вектор: «Нам в этой компании все лучше и лучше живется и работается!»
Затем, я бы отметил инновации и экспериментирование. Опять-таки речь идет не о кардинальных инновациях, напрягающих людей и мешающих им спокойно работать, а о небольших поисковых инновациях, которые разнообразят рутину, служат поводом для веселых разговоров и свидетельствуют, что руководство постоянно находится в поисках совершенства! «Нам в этой компании не скучно жить и работать!»
Стоит также обратить внимание на такой важный инструмент как внутрикорпоративные семинары, где любой сотрудник может поделиться новой профессиональной информацией или выступить со своими, пусть и спорными, идеями.
Где все принимают участие «на равных», включая руководство. Где есть свои «герои», свои «тугодумы» и свои «прожектёры», свои смешные случаи.
Где цитируют друг друга. Ведь в современном мире многих угнетает судьба «быть никем не замеченным», и не всегда даже деньги могут помочь решить эту проблему.
Другой инструмент — периодические коллективные встречи руководства со «вторыми половинами» ведущих сотрудников в отсутствие самих этих сотрудников. Ведь когда они остаются «за кадром», не очень понятно, как они влияют на своих «первых половин», и в какую сторону их тянут.
Может быть, кто-то из них каждый день слышит: «Хватит так напрягаться, работая на «дядю»! Подумай о здоровье и о семье!» А такая встреча может поменять их вектор на более позитивный. И поскольку на встрече сами сотрудники присутствовать не будут, их половинки смогут задавать волнующие их, в том числе и «неудобные» вопросы и высказываться более откровенно, и никто при этом не будет им тихонечко наступать на ногу!
Еще один нестандартный инструмент — организация небольших «кружков качества» по 4 – 6 человек, члены которых ручаются и отвечают «за качество» друг друга, которое понимается достаточно широко: и как качество самой работы, и качество дисциплины, и качество лояльности к компании. В ответ администрация может больше заботиться о повышении квалификации членов этих кружков, продвигать их по службе в первую очередь, а расставаться с ними в случае вынужденного сокращения персонала — в последнюю!
И, наконец, «хорошо забытое старое», а именно, аттестация персонала с заданной периодичностью — например, раз в два года. Проблема в том, что редкий сотрудник, придя в сравнительно молодом возрасте на работу в компанию, планирует доработать в ней до пенсии. Это значит, что его жизненный вектор вначале совпадает с вектором компании, но постепенно все же расходится. Аттестация, когда ей предшествует достаточно объективная оценка работника, позволяющая сделать в отношении него адекватные оргвыводы, способна снова сблизить эти векторы, либо сделать уход работника более предсказуемым и менее болезненным для компании.
Редкий работник в этом случае покинет компанию, не дождавшись очередной аттестации. Более детально с этими вопросами можно познакомиться в моей книге «Персонал- технология: отбор и подготовка менеджеров».
3. Повышение эффективности затрат на обучение
Сокращение бюджета компаний на обучение является хорошим стимулом к более внимательному отношению к вопросу об эффективности обучения.
Сразу хотелось бы развеять определенный предрассудок, свойственный некоторым руководителям HR- служб.
Для того, чтобы им было легче договариваться с руководством о бюджете на подготовку персонала, им хотелось бы иметь количественные показатели такой подготовки: замерили показатели умений на входе, затратили столько-то денег на подготовку и получили возросшие показатели на выходе!
Если мы говорим о подготовке рабочих, то такая мечта вполне осуществима.
Но если речь идет о подготовке менеджеров, то эта мечта превращается в утопию.
Практика показывает простую вещь: если эффективность менеджеров измерять количественными показателями и построить соответствующую мотивацию, то они начинают гнаться именно за этими показателями, даже если это во вред делу.
Поэтому эффективность затрат на подготовку менеджера можно измерить лишь субъективным ощущением его руководителя, его коллег и подчиненных: после прохождения обучения стал работать лучше, более грамотно решает управленческие проблемы, с ним стало легче сотрудничать, его авторитет в коллективе вырос и т.д.
В современных условиях снизить затраты на обучение управленческого персонала без потери его эффективности можно путем увеличения доли онлайн-обучения, которое обходится в разы дешевле, чем оффлайн.
Кроме того, онлайн-обучение может предусматривать более глубокую проработку материала в интерактивном режиме, а также давать постоянную обратную связь об успехах «учеников» руководству HR-подразделений.
Именно так, в частности, построен мой 10-месячный онлайн- курс «Персональное управленческое искусство». Благодаря этому, онлайн-обучение становится не только существенно дешевле оффлайна, но и заметно эффективнее его. Во всяком случае, наш достаточно большой опыт проведения и того, и другого показывает именно это.