Третий чемпионат России по быстрой управленческой борьбе и восьмой чемпионат России по классической управленческой борьбе состоялись в начале декабря в Екатеринбурге. Этот вид деловых тренингов пользуется всё большей популярностью среди бизнес-элиты. Накануне чемпионата основатель Таллиннской школы менеджеров и президент Федерации управленческой борьбы Владимир Тарасов рассказал о том, как вести бизнес в кризис, за какими руководителями будущее, и о своих планах.
— Таллиннская школа менеджеров существует более тридцати лет, а Федерация управленческой борьбы уде почти пятнадцать. Можете вспомнить самый лучший свой поединок?
— Я бы выделил два особенно запомнившихся мне поединка. Одна ученица — умная деловая дама, вице-президент девелоперской компании — пришла к выводу, что её шефу необходима моя помощь в тех проблемах, которые на него свалились, и попросила меня с ним поговорить. Я согласился, но этого было маловато. Необходимо было, чтобы он тоже захотел со мной проконсультироваться. Она несколько раз настойчиво советовала ему это сделать. Наконец, он поддался её уговорам «хотя бы просто поговорить» со мной, а точнее, поужинать. Ужин делал встречу для него беспроигрышной, поскольку ужинать он так или иначе будет.
Он приехал с большим сомнением, что неизвестный ему бизнес-тренер поможет в решении серьезных проблем. Ему, крупному бизнесмену и человеку, прошедшему в юности школу жёстких личных «переговоров»! Он начал беседу в жёстком ключе, отводя мне роль тренера, желающего уговорить богатого предпринимателя стать его клиентом. Но поскольку такая роль от меня весьма далека, то волей-неволей получился управленческий поединок. Мы беседовали, сталкиваясь в разногласиях, маневрируя, перескакивая с темы на тему, и расстались, не планируя следующей встречи. Однако через несколько дней он мне позвонил, и вот уже лет десять у меня консультируется. И у меня есть повод гордиться его немалыми достижениями.
Другой поединок случился с властной руководительницей одной корпорации. Она заказала большую деловую игру для трёх сотен своих дилеров и предложила оплатить её наличными до начала игры. Но накануне устроила для дилеров игру в футбол с последующим крепким «товарищеским ужином», и утром на деловую игру пришло около трети участников.
В кофе-брейк я попросил её со мной рассчитаться. Мы сели друг против друга, она положила перед собой приготовленные пачки денег и сказала, что «надо бы поговорить!», явно имея ввиду радикально пересмотреть сумму оплаты из-за резко сократившегося количества участников. Я ответил, что готов с ней поговорить, но только после факта оплаты, поскольку договаривались рассчитаться до игры, а не после её начала. Она не знала, что сказать, поскольку я был прав, но и платить всю сумму ей очень не хотелось. Наступила долгая пауза. Тогда я молча посмотрел ей в глаза, затем на пачки денег и глазами как бы передвинул их к себе. Она своей рукой повторила движение моих глаз и передвинула стопку ко мне. Я сказал, что теперь готов поговорить, но она отложила разговор, который так и не состоялся за ненадобностью. А игра прошла, разумеется, замечательно.
— Опишите среднестатистического человека, который занимается управленческой борьбой?
— Управленческой борьбой занимаются все без исключения, в том числе и уважаемый автор вопроса! И занимаются ею с раннего детства до глубокой старости. Если говорить о том, кто не просто ею занимается, а уделяет особое внимание и время для совершенствования в ней, то это люди двух категорий. Во-первых, те, кто позиционирует себя в этой жизни не как объекты, а как субъекты, как те, которых Маккиавелли называл «беспокойными людьми». Те люди от тридцати до пятидесяти, которые уже умеют что-то делать намного лучше других и хотят увеличить масштаб своей деятельности. Во-вторых, это те, кто ничего особенного собой не представляет, но хотели бы, благодаря совершенствованию в управленческой борьбе, представлять собой нечто большее.
— Управленческая борьба — это больше игра или всё-таки технология?
— Вопрос поставлен не совсем правильно. Обычно игра и есть один из вариантов технологии, если у неё есть внятные правила и критерий успеха. Скорее, игру можно противопоставить не технологии, а жизни. Управленческая же борьба — это такая неотъемлемая сторона жизни, как дискуссия, спор, скандал, спортивные соревнования, соперничество, конкуренция, драка или война. Но, разумеется, в управленческую борьбу можно и играть, как играют в войну. Деловые игры для этого и предназначены. В играх вырабатываются качества, необходимые для жизни.
Управленческую борьбу модно вести по-детски, по-дилетантски — конфликтно и бестолково, скатываясь к скандалу, ссоре и драке. А можно вести её технологично и экологично, малыми усилиями и спокойным разговором достигать значительного результата. В этом и есть смысл обучения управленческой борьбе путём деловых игр и тренингов по управленческим поединкам.
— Как вы считаете, какая основная цель у управленческой борьбы?
— Основная, системообразующая цель управленческой борьбы — это получение, перехват или удержание желаемой социальной роли.
— А какая на сегодня у вас как у личности главная цель?
— У меня есть большая цель (та, о которой я говорю в своих книгах и лекциях, и которая выходит за рамки жизни), но о ней не принято рассказывать. На сегодня моей более близкой целью является дальнейшее совершенствование десятимесячного онлайн-курса «Персональное управленческое искусство», в котором я, помимо собственных идей, впервые применил элементы системы Генри Форда к образованию, чтобы построить простую, надёжную, эффективную и доступную, а значит массовую систему обучения менеджменту. Неделю назад мы выдали первым сотням наших выпускников дипломы Таллиннской школы менеджеров, а 133 из них — дипломы с отличием. Каждые три месяца мы набираем новый поток на этот курс.
Естественное продолжение онлайн-курса — онлайн-управленческая и бизнес-практика, которую мы планируем реализовать в формате виртуального саморазвивающегося интернационального государства для наших выпускников, основы которого мы и планируем заложить в 2016 году. За такими государствами — будущее!
— Сегодня в стране непростая экономическая ситуация. Что бы вы посоветовали руководителям в период стагнации рынков?
— Сосредоточить основные усилия на качестве своих товаров и услуг. Для обычных по качеству товаров и услуг рынок переполнен, а для первоклассных — пуст. До кризиса продавался почти всякий товар, как качественный, так и не очень. А теперь покупатель не готов тратить деньги на что попало: ему нужно, чтобы было и дёшево, и качественно! Руководителям посоветую избавиться от предрассудка, что качественно — значит дорого. Это верно, только когда не напрягают голову! А качество сегодня — это локомотив экономики. Будет качество, появится и рентабельность. Цепочка такова: повысьте качество при той же цене, расширится круг покупателей, можно увеличить объем производства, снизится себестоимость, возрастёт прибыль и окупит затраты на качество, но при этом возрастёт ликвидность бренда.
— Как вы думаете, за какими руководителями будущее?
— За теми, кто, не боясь показаться нескромным или смешным, обладая самостоятельностью мышления, политической волей и трудолюбием, ставит перед своим коллективом практическую задачу сделать первыми нечто совершенно новое или самое лучшее в мире и обеспечивает ежедневное неуклонное продвижение к этой цели. И это не некий оторванный от жизни идеал: я знаю по меньшей мере трёх из моих учеников в Москве, Минске и Киеве, которые этому требованию соответствуют.
— Если подводить итоги, что было для вас главным достижением в уходящем году?
— В условиях кризиса часть наших заказчиков перешла к привлечению более бюджетных тренеров, благодаря чему у меня высвободилось время, и я смог разработать концепцию перехода Таллиннской школы менеджеров в ближайшие годы на новый, качественно иной уровень. А концепция развития — это великое дело! Как для фирмы, так и для страны.
— Что вы пожелаете нашим читателям и всем тем, кто занимается управленческой борьбой?
— Научиться бороться не «с», а «за». Этого так не хватает человеку с русскоязычным менталитетом! А для этого требуется чувство собственного достоинства и снисходительность к другим. Снисходительность не от слабости — снисходительность от силы!
— Таллиннская школа менеджеров существует более тридцати лет, а Федерация управленческой борьбы уде почти пятнадцать. Можете вспомнить самый лучший свой поединок?
— Я бы выделил два особенно запомнившихся мне поединка. Одна ученица — умная деловая дама, вице-президент девелоперской компании — пришла к выводу, что её шефу необходима моя помощь в тех проблемах, которые на него свалились, и попросила меня с ним поговорить. Я согласился, но этого было маловато. Необходимо было, чтобы он тоже захотел со мной проконсультироваться. Она несколько раз настойчиво советовала ему это сделать. Наконец, он поддался её уговорам «хотя бы просто поговорить» со мной, а точнее, поужинать. Ужин делал встречу для него беспроигрышной, поскольку ужинать он так или иначе будет.
Он приехал с большим сомнением, что неизвестный ему бизнес-тренер поможет в решении серьезных проблем. Ему, крупному бизнесмену и человеку, прошедшему в юности школу жёстких личных «переговоров»! Он начал беседу в жёстком ключе, отводя мне роль тренера, желающего уговорить богатого предпринимателя стать его клиентом. Но поскольку такая роль от меня весьма далека, то волей-неволей получился управленческий поединок. Мы беседовали, сталкиваясь в разногласиях, маневрируя, перескакивая с темы на тему, и расстались, не планируя следующей встречи. Однако через несколько дней он мне позвонил, и вот уже лет десять у меня консультируется. И у меня есть повод гордиться его немалыми достижениями.
Другой поединок случился с властной руководительницей одной корпорации. Она заказала большую деловую игру для трёх сотен своих дилеров и предложила оплатить её наличными до начала игры. Но накануне устроила для дилеров игру в футбол с последующим крепким «товарищеским ужином», и утром на деловую игру пришло около трети участников.
В кофе-брейк я попросил её со мной рассчитаться. Мы сели друг против друга, она положила перед собой приготовленные пачки денег и сказала, что «надо бы поговорить!», явно имея ввиду радикально пересмотреть сумму оплаты из-за резко сократившегося количества участников. Я ответил, что готов с ней поговорить, но только после факта оплаты, поскольку договаривались рассчитаться до игры, а не после её начала. Она не знала, что сказать, поскольку я был прав, но и платить всю сумму ей очень не хотелось. Наступила долгая пауза. Тогда я молча посмотрел ей в глаза, затем на пачки денег и глазами как бы передвинул их к себе. Она своей рукой повторила движение моих глаз и передвинула стопку ко мне. Я сказал, что теперь готов поговорить, но она отложила разговор, который так и не состоялся за ненадобностью. А игра прошла, разумеется, замечательно.
— Опишите среднестатистического человека, который занимается управленческой борьбой?
— Управленческой борьбой занимаются все без исключения, в том числе и уважаемый автор вопроса! И занимаются ею с раннего детства до глубокой старости. Если говорить о том, кто не просто ею занимается, а уделяет особое внимание и время для совершенствования в ней, то это люди двух категорий. Во-первых, те, кто позиционирует себя в этой жизни не как объекты, а как субъекты, как те, которых Маккиавелли называл «беспокойными людьми». Те люди от тридцати до пятидесяти, которые уже умеют что-то делать намного лучше других и хотят увеличить масштаб своей деятельности. Во-вторых, это те, кто ничего особенного собой не представляет, но хотели бы, благодаря совершенствованию в управленческой борьбе, представлять собой нечто большее.
— Управленческая борьба — это больше игра или всё-таки технология?
— Вопрос поставлен не совсем правильно. Обычно игра и есть один из вариантов технологии, если у неё есть внятные правила и критерий успеха. Скорее, игру можно противопоставить не технологии, а жизни. Управленческая же борьба — это такая неотъемлемая сторона жизни, как дискуссия, спор, скандал, спортивные соревнования, соперничество, конкуренция, драка или война. Но, разумеется, в управленческую борьбу можно и играть, как играют в войну. Деловые игры для этого и предназначены. В играх вырабатываются качества, необходимые для жизни.
Управленческую борьбу модно вести по-детски, по-дилетантски — конфликтно и бестолково, скатываясь к скандалу, ссоре и драке. А можно вести её технологично и экологично, малыми усилиями и спокойным разговором достигать значительного результата. В этом и есть смысл обучения управленческой борьбе путём деловых игр и тренингов по управленческим поединкам.
— Как вы считаете, какая основная цель у управленческой борьбы?
— Основная, системообразующая цель управленческой борьбы — это получение, перехват или удержание желаемой социальной роли.
— А какая на сегодня у вас как у личности главная цель?
— У меня есть большая цель (та, о которой я говорю в своих книгах и лекциях, и которая выходит за рамки жизни), но о ней не принято рассказывать. На сегодня моей более близкой целью является дальнейшее совершенствование десятимесячного онлайн-курса «Персональное управленческое искусство», в котором я, помимо собственных идей, впервые применил элементы системы Генри Форда к образованию, чтобы построить простую, надёжную, эффективную и доступную, а значит массовую систему обучения менеджменту. Неделю назад мы выдали первым сотням наших выпускников дипломы Таллиннской школы менеджеров, а 133 из них — дипломы с отличием. Каждые три месяца мы набираем новый поток на этот курс.
Естественное продолжение онлайн-курса — онлайн-управленческая и бизнес-практика, которую мы планируем реализовать в формате виртуального саморазвивающегося интернационального государства для наших выпускников, основы которого мы и планируем заложить в 2016 году. За такими государствами — будущее!
— Сегодня в стране непростая экономическая ситуация. Что бы вы посоветовали руководителям в период стагнации рынков?
— Сосредоточить основные усилия на качестве своих товаров и услуг. Для обычных по качеству товаров и услуг рынок переполнен, а для первоклассных — пуст. До кризиса продавался почти всякий товар, как качественный, так и не очень. А теперь покупатель не готов тратить деньги на что попало: ему нужно, чтобы было и дёшево, и качественно! Руководителям посоветую избавиться от предрассудка, что качественно — значит дорого. Это верно, только когда не напрягают голову! А качество сегодня — это локомотив экономики. Будет качество, появится и рентабельность. Цепочка такова: повысьте качество при той же цене, расширится круг покупателей, можно увеличить объем производства, снизится себестоимость, возрастёт прибыль и окупит затраты на качество, но при этом возрастёт ликвидность бренда.
— Как вы думаете, за какими руководителями будущее?
— За теми, кто, не боясь показаться нескромным или смешным, обладая самостоятельностью мышления, политической волей и трудолюбием, ставит перед своим коллективом практическую задачу сделать первыми нечто совершенно новое или самое лучшее в мире и обеспечивает ежедневное неуклонное продвижение к этой цели. И это не некий оторванный от жизни идеал: я знаю по меньшей мере трёх из моих учеников в Москве, Минске и Киеве, которые этому требованию соответствуют.
— Если подводить итоги, что было для вас главным достижением в уходящем году?
— В условиях кризиса часть наших заказчиков перешла к привлечению более бюджетных тренеров, благодаря чему у меня высвободилось время, и я смог разработать концепцию перехода Таллиннской школы менеджеров в ближайшие годы на новый, качественно иной уровень. А концепция развития — это великое дело! Как для фирмы, так и для страны.
— Что вы пожелаете нашим читателям и всем тем, кто занимается управленческой борьбой?
— Научиться бороться не «с», а «за». Этого так не хватает человеку с русскоязычным менталитетом! А для этого требуется чувство собственного достоинства и снисходительность к другим. Снисходительность не от слабости — снисходительность от силы!
