С директором Таллиннской школы менеджеров Владимиром ТАРАСОВЫМ беседует Элла АГРАНОВСКАЯ
У этой школы судьба уникальная, ибо долгое время она жила в прямом соответствии с распространённым тезисом «нет пророка в своём отечестве»: её гораздо лучше знали в Америке и на Дальнем Востоке, в Москве и на Волге, чем в наших балтийских широтах. Но тем не менее школа жила, развивалась. Правда, по части признания линия успеха обозначалась волнообразно. Было время, когда Таллиннская школа менеджеров котировалась так высоко, что была чуть ли не монополистом в своей области. Потом её создатели — Владимир и Хелле Тарасовы на два года уехали в Штаты. Вернулись, а здесь уже масса школ, которые предлагают обучение за границей, мелькают на экранах телевизоров — их чуть подзабыли. Волна пошла вниз — пришлось восстанавливать и известность, и авторитет. Но тем временем менялась и ситуация в стране.
— Раньше нас спрашивали: а сколько из ваших учеников стали министрами, большими начальниками? И приходилось отвечать, что, если бы те, кто обладает хорошими качествами, становились министрами, не было бы нужды вообще обозначать это направление. Проблема как раз в том, что не те люди ими становились. Становление на верху иерархии доказывает не то, что он приспособлен к этой иерархии. Потом, когда пошла капиталистическая волна, вопросы стали такими: сколько среди ваших учеников миллионеров? Приходится говорить: разве у нас миллионеры не те, кто сумел от государственного ломтя урвать и к себе в карман положить? Потому что миллион не зарабатывается — миллион отрезается. А зарабатываются гораздо меньшие суммы. Так что и первая, и вторая постановка вопроса неправильна в принципе. Что же до успеха нашей школы, то сейчас он опять пошёл наверх. Хотя должен заметить, что настоящий успех любой фирмы, в том числе и нашей, приходит только тогда, когда она устойчиво зарабатывает конвертируемую валюту. Валюта неконвертируемая – успех всегда временный. Поэтому неконвертируемая валюта, она всегда у ненастоящего правительства. У настоящего правительства — настоящие деньги. Это тесно взаимосвязано. Говорить об окончательном успехе нашей школы как фирмы пока было бы преждевременно.
— В общем, как это у нас всю жизнь было принято: высокий профессионализм не всегда связан с материально выраженной его оценкой. Поэтому хочется задать вполне наивный вопрос: чему вы можете научить своих учеников?
— Здесь предполагается широкий и узкий ответ. В широком смысле — правильному видению жизни. Потому что неправильное видение жизни ведёт к неверному пониманию её правил, тому, как она устроена. Как в любой игре, так и в жизни, не понял правила игры — сразу превращаешься в объект управления, а не в субъект: тобой управляют. Мы учим тому, как стать субъектом управления, или хозяином жизни в смысле самоощущения. А если говорить более узко, то мы обучаем технологии построения, технологии бизнеса и управления людьми.
— Нельзя ли объяснить проще?
— Можно обучать технологии бизнеса, и мы это делаем. Но не так, как американцы. Потому что у них технологическое общество и много готовых технологий, которые человек должен просто освоить. В нашем обществе готовых технологий мало: человек должен научиться их строить — этому мы и обучаем. Проще говоря, учим принимать самостоятельные решения. Кроме того, учим манёвру. Понимаете, есть люди, у которых нет манёвра: они как привыкли общаться с окружающими, так всегда и общаются. Им давать советы, как правильно поступить, Карнеги, к примеру, почитать, — бесполезно. Ну, разве можно посоветовать трамваю свернуть вправо или влево? Советовать можно, конечно, но, если нет рельсов, так он и не пойдёт. Так вот, мы учим человека манёвру, то есть достижению одной и той же цели разными путями — вас уговорить, допустим, или на вас надавить.
— Ну, на меня чёрта с два надавишь. Лучше — уговаривать.
— Значит, у вас нет манёвра уступать нажиму? Это плохо. Это не всегда достоинство — не уступать нажиму.
— Я и не говорю, что достоинство.
— Если умеешь не уступать давлению, но не умеешь уступать — этого мало. Надо учиться уступать. Если способен только уступать, а не умеешь сопротивляться, надо этому учиться. Это и есть манёвр — когда есть и то, и другое.
— Я слышала о ваших знаменитых играх. Что они собой представляют?
— Бессмысленно объяснять подробно. Но все они, в основном, построены на том, что вроде бы берётся кусок жизни и рассматривается, что там такого управленческого. Ну, например, такой тренинг. Подчинённый должен терпеть, когда начальник его ругает, задевает самолюбие и так далее. Он ругает, ругает, а отвечать следует вежливо. Если же подчинённый отвечает исключительно вежливо, а его всё равно наказали, он зовёт преподавателя: как же так, я корректен, а меня наказывают — он неправ. «Успокойтесь, поблагодарите за то, что вам указали на недостатки, и идите».
— И сделайте всё по-своему?
— Нет. И сделайте так, как вам сказали.
— А почему?
— А потому что надо учиться быть всяким, в том числе и послушным. Кто не умеет быть хорошим подчинённым, тот не умеет быть хорошим руководителем. Это два неразрывно связанных искусства.
— А кто хороший руководитель?
— Смотря для чего. В рабовладельческом обществе хороший тот, кто хорошо умеет бить и подавлять. Ведь тот, кто руководит, и тот, кем руководят, связаны друг с другом. Хороший руководитель — тот, у кого хорошие подчинённые. Не бывает хороших руководителей с плохими подчинёнными, и наоборот. Это взаимные отношения. Но в общем, хороший руководитель — тот, у кого много манёвров. Человек, обладающий богатой палитрой поведения, умеет хорошо руководить, потому что видит, кем ему приходится руководить, и выбирает адекватные методы. Те, кто стандартно считается плохим руководителем, плохие не потому, что внутри плохие, а потому, что средств не знают. В интеллигентной, скажем, среде людей принято делить на порядочных и непорядочных. Но непорядочность, как правило, проявляется потому, что человек не обладает технологией порядочного поведения в данной конкретной ситуации. Люди часто видят добрую или злую волю там, где нет выбора. Чтобы появился выбор, нужно научиться вести себя очень разнообразно. То есть играть разные роли. Для этого и наши игры. Когда он играет разные роли, он учится видеть ситуацию с разных точек зрения и приобретает разные поведенческие штампы, в том числе и взаимоисключающие.
— Кроме высочайших оценок вашей школы, приходилось слышать, что ваша методика априорно исключает нравственность. В чём здесь дело?
— В том, что люди, которые решают для себя проблему порядочности, стремятся слиться с массой, которая, на их взгляд, обладает большей порядочностью. И тем самым поднимает планку порядочности так высоко, что нормальный человек через неё не перепрыгнет. Тогда оказывается, что, кроме него, все плохие. А то, что они подняли высоко планку, это как бы символ их собственной высокой порядочности. Личное поведение здесь не учитывается. Мы же опускаем планку, делаем её более реальной, чтобы часть перепрыгивала, а часть — нет. Кто не перепрыгнет, получает у нас на играх «чёрную метку». Тогда мы опускаем планку ниже, но зато она реальная. Сама процедура опускания планки сверху вниз инкриминируется нам как пониженные нравственные требования.
— Значит, вы понимаете, о чём я спрашиваю? Я-то задала этот вопрос как общий.
— Конечно, понимаю. Людей надо воспринимать реально — такими, какие они есть. К этим людям можно относиться плохо, можно хорошо, но они — такие. А оппоненты, как правило, говорят не о том, какие есть законы, а какие должны быть. Знаете, как меняют сущее на должное? Старый распространённый советский приём: ему говорят, мол, так-то и так-то, а он отвечает, что должно быть — так. Должно быть — это совсем другая модальность. Нельзя противопоставлять то, что есть, тому, что должно быть. Можно одно «есть» противопоставлять другому «есть». Но надо сказать, что сейчас уже такие упрёки к нам практически отпали.
Это уже устарело. А вначале они были очень сильные. Почему, потому что люди были защищены. Защищены от рынка, от измерения человеческих отношений деньгами. И людям казалось, что они чистые и здоровые. Но как только началась проверка рублём, у многих здоровье сильно пошатнулось. Ну, а стремление раньше времени сказать людям, как устроена жизнь, казалось призывом к тому, чтобы она стала хуже. А ведь призыва не было, просто реальное всегда немножко хуже идеального.
— У меня ещё частный вопрос: почему сейчас все бизнесмены ходят с радиотелефонами, как раньше первые парни на деревне ходили с гармошками, а потом с транзисторами? Я за ними наблюдаю: по этим радиотелефонам им никто не звонит, а они телефонируют, как только соберётся побольше публики. Вряд ли вы их этому учите?
— Видите ли, новички в любой области имеют обыкновение особенно ревностно выполнять какие-то общепринятые нормы. Подобно девушке, приехавшей в столицу из деревни, которая немедленно начинает ярко краситься, одеваться: там она была отсталая, а здесь, дескать, передовая. Или попадает человек в вуз — и старается выглядеть, как старшие студенты. Так и начинающие бизнесмены стараются выглядеть настоящими бизнесменами со всеми атрибутами — радиотелефонами, дорогими машинами. Это нормальное явление и свойство присущее не только бизнесменам, а всем социальным группам: оно «включается», как только человек попадает в ту группу, которую считает для себя престижной. Давайте это простим.
— В заключение мне бы хотелось поинтересоваться, кто же всё-таки считается хорошим подчинённым? Потому что в нашей жизни — так уж она устроена — начальников всё же меньше, чем подчинённых.
— Чувствую, вы меня поспрашиваете, и я вам расскажу весь свой курс. Хороший подчинённый? Ну, плохой – это том, кому приказали, ему всё ясно, а чтобы он делал, надо надавить и проследить, чтобы он выполнил. Лучше — когда ему приказали, а он делает. Ещё лучше, когда не надо приказывать, а надо только дать совет. Ещё лучше — когда он только спрашивает, и больше ничего для дела не требуется. Ещё лучше – тот, который не спрашивает, а сам знает, что делать. И самый хороший — тот, кто не спрашивает, не вступает в общение по этому поводу, а только ищет знаковое подтверждение тому, что он на правильном пути.
— Хотелось бы такому подчинённому ещё начальника, который не вязался, а только знаки подавал.
— Дело в то, что у нас начальство всегда было под двойным контролем — контроль сверху и контроль снизу.
И начальник, даже если видел хорошее решение, должен был упростить его до того, чтобы непременно это решение поняло вышестоящее начальство. От этого страдали даже умные начальники. И все ждали самостоятельности как манны небесной. Вроде бы дождались: вышестоящее начальство больше не давит. Но зато руководитель попал под контроль коллектива, что ещё хуже. Опять пришлось упрощаться, но теперь уже в угоду толпе. И это пока в нашем обществе считается нормальным. Пока ещё не развеян миф, что нельзя угождать толпе, даже если она состоит из четырёх человек. Нельзя поддаваться на распространённое «вы ему — всё, а мне ничего». Начальнику иногда приходится искать нечто усреднённое, вроде одного и того же размена обуви, который подходил бы всем мужчинам и женщинам в коллективе — идеология требует, чтобы было равенство: всем 40-й размер обуви!
— Этому можно научить? Решать такого рода неразрешимые проблемы?
— Для того и существует наша школа менеджеров. Например, в марте у нас начинаются курсы инструкторов делового администрирования.
— Профессия, я бы сказала, актуальная.
— С какой стороны ни посмотреть. Сегодня не так легко получить специальность, которая будет нормально кормить. Эта — будет.
— Если вы не возражаете, в следующий раз мы поговорим о том, как выжить в наше трудное время.
— Конечно, не возражаю.
У этой школы судьба уникальная, ибо долгое время она жила в прямом соответствии с распространённым тезисом «нет пророка в своём отечестве»: её гораздо лучше знали в Америке и на Дальнем Востоке, в Москве и на Волге, чем в наших балтийских широтах. Но тем не менее школа жила, развивалась. Правда, по части признания линия успеха обозначалась волнообразно. Было время, когда Таллиннская школа менеджеров котировалась так высоко, что была чуть ли не монополистом в своей области. Потом её создатели — Владимир и Хелле Тарасовы на два года уехали в Штаты. Вернулись, а здесь уже масса школ, которые предлагают обучение за границей, мелькают на экранах телевизоров — их чуть подзабыли. Волна пошла вниз — пришлось восстанавливать и известность, и авторитет. Но тем временем менялась и ситуация в стране.
— Раньше нас спрашивали: а сколько из ваших учеников стали министрами, большими начальниками? И приходилось отвечать, что, если бы те, кто обладает хорошими качествами, становились министрами, не было бы нужды вообще обозначать это направление. Проблема как раз в том, что не те люди ими становились. Становление на верху иерархии доказывает не то, что он приспособлен к этой иерархии. Потом, когда пошла капиталистическая волна, вопросы стали такими: сколько среди ваших учеников миллионеров? Приходится говорить: разве у нас миллионеры не те, кто сумел от государственного ломтя урвать и к себе в карман положить? Потому что миллион не зарабатывается — миллион отрезается. А зарабатываются гораздо меньшие суммы. Так что и первая, и вторая постановка вопроса неправильна в принципе. Что же до успеха нашей школы, то сейчас он опять пошёл наверх. Хотя должен заметить, что настоящий успех любой фирмы, в том числе и нашей, приходит только тогда, когда она устойчиво зарабатывает конвертируемую валюту. Валюта неконвертируемая – успех всегда временный. Поэтому неконвертируемая валюта, она всегда у ненастоящего правительства. У настоящего правительства — настоящие деньги. Это тесно взаимосвязано. Говорить об окончательном успехе нашей школы как фирмы пока было бы преждевременно.
— В общем, как это у нас всю жизнь было принято: высокий профессионализм не всегда связан с материально выраженной его оценкой. Поэтому хочется задать вполне наивный вопрос: чему вы можете научить своих учеников?
— Здесь предполагается широкий и узкий ответ. В широком смысле — правильному видению жизни. Потому что неправильное видение жизни ведёт к неверному пониманию её правил, тому, как она устроена. Как в любой игре, так и в жизни, не понял правила игры — сразу превращаешься в объект управления, а не в субъект: тобой управляют. Мы учим тому, как стать субъектом управления, или хозяином жизни в смысле самоощущения. А если говорить более узко, то мы обучаем технологии построения, технологии бизнеса и управления людьми.
— Нельзя ли объяснить проще?
— Можно обучать технологии бизнеса, и мы это делаем. Но не так, как американцы. Потому что у них технологическое общество и много готовых технологий, которые человек должен просто освоить. В нашем обществе готовых технологий мало: человек должен научиться их строить — этому мы и обучаем. Проще говоря, учим принимать самостоятельные решения. Кроме того, учим манёвру. Понимаете, есть люди, у которых нет манёвра: они как привыкли общаться с окружающими, так всегда и общаются. Им давать советы, как правильно поступить, Карнеги, к примеру, почитать, — бесполезно. Ну, разве можно посоветовать трамваю свернуть вправо или влево? Советовать можно, конечно, но, если нет рельсов, так он и не пойдёт. Так вот, мы учим человека манёвру, то есть достижению одной и той же цели разными путями — вас уговорить, допустим, или на вас надавить.
— Ну, на меня чёрта с два надавишь. Лучше — уговаривать.
— Значит, у вас нет манёвра уступать нажиму? Это плохо. Это не всегда достоинство — не уступать нажиму.
— Я и не говорю, что достоинство.
— Если умеешь не уступать давлению, но не умеешь уступать — этого мало. Надо учиться уступать. Если способен только уступать, а не умеешь сопротивляться, надо этому учиться. Это и есть манёвр — когда есть и то, и другое.
— Я слышала о ваших знаменитых играх. Что они собой представляют?
— Бессмысленно объяснять подробно. Но все они, в основном, построены на том, что вроде бы берётся кусок жизни и рассматривается, что там такого управленческого. Ну, например, такой тренинг. Подчинённый должен терпеть, когда начальник его ругает, задевает самолюбие и так далее. Он ругает, ругает, а отвечать следует вежливо. Если же подчинённый отвечает исключительно вежливо, а его всё равно наказали, он зовёт преподавателя: как же так, я корректен, а меня наказывают — он неправ. «Успокойтесь, поблагодарите за то, что вам указали на недостатки, и идите».
— И сделайте всё по-своему?
— Нет. И сделайте так, как вам сказали.
— А почему?
— А потому что надо учиться быть всяким, в том числе и послушным. Кто не умеет быть хорошим подчинённым, тот не умеет быть хорошим руководителем. Это два неразрывно связанных искусства.
— А кто хороший руководитель?
— Смотря для чего. В рабовладельческом обществе хороший тот, кто хорошо умеет бить и подавлять. Ведь тот, кто руководит, и тот, кем руководят, связаны друг с другом. Хороший руководитель — тот, у кого хорошие подчинённые. Не бывает хороших руководителей с плохими подчинёнными, и наоборот. Это взаимные отношения. Но в общем, хороший руководитель — тот, у кого много манёвров. Человек, обладающий богатой палитрой поведения, умеет хорошо руководить, потому что видит, кем ему приходится руководить, и выбирает адекватные методы. Те, кто стандартно считается плохим руководителем, плохие не потому, что внутри плохие, а потому, что средств не знают. В интеллигентной, скажем, среде людей принято делить на порядочных и непорядочных. Но непорядочность, как правило, проявляется потому, что человек не обладает технологией порядочного поведения в данной конкретной ситуации. Люди часто видят добрую или злую волю там, где нет выбора. Чтобы появился выбор, нужно научиться вести себя очень разнообразно. То есть играть разные роли. Для этого и наши игры. Когда он играет разные роли, он учится видеть ситуацию с разных точек зрения и приобретает разные поведенческие штампы, в том числе и взаимоисключающие.
— Кроме высочайших оценок вашей школы, приходилось слышать, что ваша методика априорно исключает нравственность. В чём здесь дело?
— В том, что люди, которые решают для себя проблему порядочности, стремятся слиться с массой, которая, на их взгляд, обладает большей порядочностью. И тем самым поднимает планку порядочности так высоко, что нормальный человек через неё не перепрыгнет. Тогда оказывается, что, кроме него, все плохие. А то, что они подняли высоко планку, это как бы символ их собственной высокой порядочности. Личное поведение здесь не учитывается. Мы же опускаем планку, делаем её более реальной, чтобы часть перепрыгивала, а часть — нет. Кто не перепрыгнет, получает у нас на играх «чёрную метку». Тогда мы опускаем планку ниже, но зато она реальная. Сама процедура опускания планки сверху вниз инкриминируется нам как пониженные нравственные требования.
— Значит, вы понимаете, о чём я спрашиваю? Я-то задала этот вопрос как общий.
— Конечно, понимаю. Людей надо воспринимать реально — такими, какие они есть. К этим людям можно относиться плохо, можно хорошо, но они — такие. А оппоненты, как правило, говорят не о том, какие есть законы, а какие должны быть. Знаете, как меняют сущее на должное? Старый распространённый советский приём: ему говорят, мол, так-то и так-то, а он отвечает, что должно быть — так. Должно быть — это совсем другая модальность. Нельзя противопоставлять то, что есть, тому, что должно быть. Можно одно «есть» противопоставлять другому «есть». Но надо сказать, что сейчас уже такие упрёки к нам практически отпали.
Это уже устарело. А вначале они были очень сильные. Почему, потому что люди были защищены. Защищены от рынка, от измерения человеческих отношений деньгами. И людям казалось, что они чистые и здоровые. Но как только началась проверка рублём, у многих здоровье сильно пошатнулось. Ну, а стремление раньше времени сказать людям, как устроена жизнь, казалось призывом к тому, чтобы она стала хуже. А ведь призыва не было, просто реальное всегда немножко хуже идеального.
— У меня ещё частный вопрос: почему сейчас все бизнесмены ходят с радиотелефонами, как раньше первые парни на деревне ходили с гармошками, а потом с транзисторами? Я за ними наблюдаю: по этим радиотелефонам им никто не звонит, а они телефонируют, как только соберётся побольше публики. Вряд ли вы их этому учите?
— Видите ли, новички в любой области имеют обыкновение особенно ревностно выполнять какие-то общепринятые нормы. Подобно девушке, приехавшей в столицу из деревни, которая немедленно начинает ярко краситься, одеваться: там она была отсталая, а здесь, дескать, передовая. Или попадает человек в вуз — и старается выглядеть, как старшие студенты. Так и начинающие бизнесмены стараются выглядеть настоящими бизнесменами со всеми атрибутами — радиотелефонами, дорогими машинами. Это нормальное явление и свойство присущее не только бизнесменам, а всем социальным группам: оно «включается», как только человек попадает в ту группу, которую считает для себя престижной. Давайте это простим.
— В заключение мне бы хотелось поинтересоваться, кто же всё-таки считается хорошим подчинённым? Потому что в нашей жизни — так уж она устроена — начальников всё же меньше, чем подчинённых.
— Чувствую, вы меня поспрашиваете, и я вам расскажу весь свой курс. Хороший подчинённый? Ну, плохой – это том, кому приказали, ему всё ясно, а чтобы он делал, надо надавить и проследить, чтобы он выполнил. Лучше — когда ему приказали, а он делает. Ещё лучше, когда не надо приказывать, а надо только дать совет. Ещё лучше — когда он только спрашивает, и больше ничего для дела не требуется. Ещё лучше – тот, который не спрашивает, а сам знает, что делать. И самый хороший — тот, кто не спрашивает, не вступает в общение по этому поводу, а только ищет знаковое подтверждение тому, что он на правильном пути.
— Хотелось бы такому подчинённому ещё начальника, который не вязался, а только знаки подавал.
— Дело в то, что у нас начальство всегда было под двойным контролем — контроль сверху и контроль снизу.
И начальник, даже если видел хорошее решение, должен был упростить его до того, чтобы непременно это решение поняло вышестоящее начальство. От этого страдали даже умные начальники. И все ждали самостоятельности как манны небесной. Вроде бы дождались: вышестоящее начальство больше не давит. Но зато руководитель попал под контроль коллектива, что ещё хуже. Опять пришлось упрощаться, но теперь уже в угоду толпе. И это пока в нашем обществе считается нормальным. Пока ещё не развеян миф, что нельзя угождать толпе, даже если она состоит из четырёх человек. Нельзя поддаваться на распространённое «вы ему — всё, а мне ничего». Начальнику иногда приходится искать нечто усреднённое, вроде одного и того же размена обуви, который подходил бы всем мужчинам и женщинам в коллективе — идеология требует, чтобы было равенство: всем 40-й размер обуви!
— Этому можно научить? Решать такого рода неразрешимые проблемы?
— Для того и существует наша школа менеджеров. Например, в марте у нас начинаются курсы инструкторов делового администрирования.
— Профессия, я бы сказала, актуальная.
— С какой стороны ни посмотреть. Сегодня не так легко получить специальность, которая будет нормально кормить. Эта — будет.
— Если вы не возражаете, в следующий раз мы поговорим о том, как выжить в наше трудное время.
— Конечно, не возражаю.
