Острый спрос на профессионалов управления – менеджеров создала радикальная экономическая реформа.
Организатор Таллиннской кооперативной школы менеджеров В. Тарасов, о котором «Правда» уже рассказывала («Менеджер на «перекладных», 10.7.88 г.), сегодня беседует по этим проблемам с корреспондентом «Правды».
— Как обстоит дело с управленческой эрудицией тех, кто хочет выучиться на менеджера?
— Хуже, чем можно было предположить. Как-то раз мы предложили резервистам на замещение руководящих должностей нехитрый тест. На листе бумаги записано десять высказываний, относящихся к теории и практике управления, которые принято считать хрестоматийными. Предлагалось указать, кому принадлежит то или иное характерное высказывание, а для подсказки приводилось десять имён: Макиавелли, Гастев, Форд, Мао Цзедун, Файоль, Тэйлор, Ленин, Вебер, Карнеги, Эмерсон. И что же? Большинство резервистов оказались способны правильно распознать автора высказывания лишь в двух-трёх случаях из десяти.
Кандидаты в менеджеры понятия не имели, например, откуда взялась та система управления, организации и оплаты труда, в условиях которой они работают и получают заработную плату. Но это ещё полбеды, просчёты вузовской подготовки. Плохо другое: сам конкурс на управленческую эрудицию большинство участников расценили как рассчитанный лишь на всезнаек, а их-де поставили в неловкое положение, заставили, отвечая наугад, попадать впросак. Выходит, они искренне считают управленческую эрудицию чужой профессиональной областью, а в непричастности к ней, другими словами, в невежестве, видят даже известную добродетель.
— Может быть, это проявление расхожего понимания сущности управления как чисто эмпирической деятельности, основанной на нажимных методах?
— Да, долгий период отсутствия подлинного спроса на управленческое искусство породил упрощенческие представления о том, кому по плечу быть руководителем. Примечательный факт: 50 участников одного из конкурсов, который мы проводили в Таллинне, не моргнув глазом, написали в анкете, что непременно займут место в первой десятке.
— О чём это говорит?
— Многими, кто пришёл на конкурс, владела мысль: на работе меня не ценят, затирают, не дают ходу, мои задатки остаются незамеченными, но здесь-то, в открытом состязании, я себя непременно покажу. В таком стремлении, наверное, есть немало хорошего, но отрезвляющий душ тоже не повредит.
Плохо, на мой взгляд, то, что для многих молодых кандидатов оправданием управленческого бездействия, своего рода обломовщины, являются сетования на окружающую социальную среду. Хочу подчеркнуть, что для менеджера-профессионала такой постановки вопроса и быть не может.
— Какой недостаток кандидатов в менеджеры особенно бросается в глаза?
— Неумение цепко удерживать цель в поле зрения. Она ускользает, особенно на крутых виражах, в острые моменты, когда на размышление, принятие решения даются считанные минуты. Вообще сознательная или неосознанная подмена цели – типичный просчёт наших кандидатов.
— Долгие годы тяга к уравниловке искажала не только принцип оплаты по труду, но и подразумевала известную добродетель в том, чтобы не противопоставлять посредственного работника незаурядному. Между тем, в конкурсах резервистов, который проводила таллиннская школа, напротив, открытое состязание, даже противоборство участников недвусмысленно диктовалось правилами игры. Как это противотечение сказывалось на поведении участников конкурса?
— В самом деле, они испытывали нередко искушение найти такое компромиссное решение, которое позволило бы разным по способностям и силам участникам получить на конкурсе равные баллы. Чтобы никому не было обидно. Иной раз задание в игре намеренно ставилось так, что группа из четырёх человек должна принять решение, при котором один участник получит четыре балла, другой три, третий – два, а четвёртый один. А если они никакого решения не примут, то все остаются без баллов. Поэтому, само собой, принималось решение за счёт психологически слабых. Не надо считать, что мы сталкивали лбами участников. Мы попросту моделировали ситуацию, встречающуюся в жизни менеджера не так уж редко. Полюбовного соглашения никак тут не достигнешь и всё же нашлись особо предприимчивые участники, сумевшие организовать дело так, что получившие в ходе нескольких заданий конкурса разное количество баллов в конце концов набрали одинаковую сумму очков.
Кто же в выигрыше в результате этой головоломной организационной работы? Наиболее слабые участники, вот кто! Они получают равные баллы с потенциально наиболее сильными. А проигрывает организатор этого уравнительного сговора, так как его шансы попасть в резерв на выдвижение выравниваются с теми, кто послабей. Что за этим стоит? Великодушие? Нет, боязнь персонификации. Она сказывается и в публичных выступлениях на конкурсе, когда после совещания группы требуется изложить свою точку зрения. Боязнь персонификации засела в умах прочно. Это не такой уж невинный недостаток для кандидата в менеджеры. Боязнь персонификации – частая причина упрощения управленческих решений за счёт их ухудшения.
— В самом деле, в жизни мы на каждом шагу встречаемся с тем явлением, что руководитель принимает не самое выигрышное, а иногда и заведомо ущербное решение возникшей проблемы, предпочитая его по всем статьям лучшему…
— Наш типичный руководитель научен жизнью держаться золотой середины. Каждое творческое, нестандартное решение вызывает нездоровый интерес у бесчисленных проверяющих инстанций. Приходится оправдываться, отписываться, доказывать. Бывает, пока правота твоего решения подтвердится, успеешь наполучать шишек. Потому-то многие, в том числе и начинающие руководители, склоняются к тому, что понятность и убедительность принятого ими решения для коллег и проверяющих, даже для профанов, предпочтительней его социальной и экономической эффективности.
— Выходит, руководитель «играет в поддавки»?
— В затратной экономике, где нет подлинного хозрасчётного интереса, эффективность не является самоцелью, ради которой можно многое стерпеть. Поскольку управленческая ситуация, как правило, уникальна и конфиденциальна, её никому во всех тонкостях не втолкуешь. А решение, тем не менее, должно быть понятно и убедительно для каждого встречного – в силу упрощенческого невежественного понимания демократии, которое у нас бытовало. И руководитель видит выход порой в том, чтобы подлинные свои решения не афишировать, оставаться, что называется, «себе на уме», а на поверхности оставлять примитивные документированные решения и пояснения к ним. Не так просто молодому начинающему руководителю проникнуть в секреты этой двойственности, или, как теперь модно говорить, неоднозначности управления. Поэтому он нередко принимает внешне правильные, но нежизненные решения. Любопытная подробность: в тех видах конкурса, где можно проследить влияние группы из четырёх человек на качество решений, видно, что коллективное решение, как правило, значительно уступает тому, что предлагал лучший из её членов.
— Руководителю приходится работать, постоянно испытывая давление со стороны тех, кто хочет повлиять на характер принимаемых им решений…
— Резервисты скорее готовы сопротивляться давлению сверху, чем давлению своих подчинённых. Уступка по-человечески понятным, но юридически неправомерным требованиям подчинённых воспринимается резервистами как проявление человеколюбия и демократизма. Тогда как на самом деле это утрата власти! Сопротивление давлению снизу даётся молодым руководителям с трудом. Иными словами, руководитель ведёт себя не как должностное лицо, представитель государства, а как представитель некоего схода. Это явный непрофессионализм.
— Умеют ли кандидаты взвешенно оценивать все последствия управленческого решения?
— Это интересный вопрос. Резервисты нередко рубят сплеча: «Не вижу никаких положительных последствий, это очень плохое решение». Или: «Отличное решение, оно не повлечёт за собой никаких отрицательных последствий». При этом часто не понимают, что такие категоричные заявления свидетельствуют прежде всего о догматизме. Односторонность в оценках – отголосок времён, когда интеллект казался страшнее глупости. За последние два года категоричность в суждениях наших резервистов заметно поубавилась рассматривается и позитив, и негатив. Можно сказать, что это своего рода количественное выражение перестройки мышления.
— В споре кандидатов в менеджеры проявляются ли нравственные качества?
— В управленческом поединке резервисты, имея одинаковое время на принятие решений, измеряющееся с помощью шахматных часов, должны показать своё преимущество перед партнёром. Мы загодя разъясняем, что сила может быть и доброй, и злой, что можно доказать своё превосходство «срезав» партнёра, а можно, напротив, придя на выручку. Второе имеет большую цену. Однако именно второй путь даётся с громадным трудом. Очевидно, это уже не личная проблема каждого в отдельности, а недостаток общей культуры наших работников управления. Слишком долго по-настоящему порядочный руководитель, не способный нанести бессмысленный ущерб природе или своим подчинённым, расценивался как слабый.
— Имеют ли резервисты навык выбирать из многих вариантов решений лучший?
— В ранней версии нашей деловой игры «Организатор», в которой отсутствовали банковская деятельность и самофинансирование, на подготовку производства обычно отводилось полтора часа. Однажды, это было во время конкурса отбора в резерв на выдвижение для ленинградского универмага «Гостиный двор», мы решили дать для подготовки на час больше, а сами отлучились. Вернулись мы гораздо раньше, решили заглянуть, как там идут дела? Оказалось, все уже закончили подготовку производства и сидели сложа руки. Когда же началось производство, оказалось, что большинство его недостаточно хорошо подготовили, а команда-лидер по предыдущим видам конкурса и вовсе провалилась, изготовив почти всю продукцию бракованной. Позже и в других местах мы сталкивались с тем же: резервисты готовят задание только один раз, хотя есть время подготовить его и два, и три раза, чтобы избежать ошибок. Дело не в лености, а в отсутствии и привычки к самоперепроверке. Я бы определил этот недостаток как отсутствие второго дыхания.
— Когда Химкинский филиал Таллиннской школы проводил конкурс-отбор кандидатов в менеджеры в одном из районов Москвы, было заметно, что будущие «капитаны индустрии» не знали, как подступиться к финансовой стороне игры…
— В самом деле, наш типичный резервист боится коммерческой деятельности и не скрывает этого. Когда в игре мы продаём с аукциона портфели директоров банков, посреднических и торгово-транспортных контор, это оказывается довольно трудным моментом. Даже когда мы продавали портфели директоров банков на конкурсе потенциальных резервистов в бывшем Минвнешторге СССР, нам удавалось сбыть эти портфели за довольно большой фонд зарплаты (в конкурсных баллах). При этом директор, купивший на аукционе свой портфель, настолько оказался под впечатлением своего отважного поступка, что далее вообще не вёл никакой банковской деятельности, а сдал всех работников своего банка внаём «производственным» организациям.
И всё же он занял среди «банкиров» первое место, поскольку остальные не сумели обеспечить себе даже возврат ссуд, отданных под проценты. Однако первый страх у большинства быстро проходит, и новоявленные коммерсанты без оглядки пускаются в сомнительные коммерческие операции. Так однажды в Риге мы даже были вынуждены ввести в игру «народный контроль», чтобы нам не пришлось доплачивать из своего кармана за нехватку товарного покрытия игровой валюты в баре.
Словом, сегодня коммерция для наших резервистов – тёмный лес, где одни всего боятся и легко дают себя обвести вокруг пальца, а другие действуют напористо и бесцеремонно. Боязнь коммерции, равно как безответственное отношение к ней, недостаток серьезный. Для менеджера это признак непрофессионализма.
— Разумеется, — заключил В. Тарасов, — список типичных ошибок молодых руководителей можно продолжать и продолжать. Но мне кажется, что мы привели их достаточное количество для того, чтобы утвердиться в мысли: требуется радикальное изменение резерва руководителей в стране. Речь идёт о необходимости изменения системы ценностей нашего социалистического менеджмента, его резкой интеллектуализации. За годы экстенсивного развития экономики мы многое упустили и утратили в области управления. Надо навёрстывать. Советские менеджеры 90-х годов должны быть готовы к соперничеству на мировых рынках. А сегодня мы должны их выявлять — по задаткам — и учить.
Организатор Таллиннской кооперативной школы менеджеров В. Тарасов, о котором «Правда» уже рассказывала («Менеджер на «перекладных», 10.7.88 г.), сегодня беседует по этим проблемам с корреспондентом «Правды».
— Как обстоит дело с управленческой эрудицией тех, кто хочет выучиться на менеджера?
— Хуже, чем можно было предположить. Как-то раз мы предложили резервистам на замещение руководящих должностей нехитрый тест. На листе бумаги записано десять высказываний, относящихся к теории и практике управления, которые принято считать хрестоматийными. Предлагалось указать, кому принадлежит то или иное характерное высказывание, а для подсказки приводилось десять имён: Макиавелли, Гастев, Форд, Мао Цзедун, Файоль, Тэйлор, Ленин, Вебер, Карнеги, Эмерсон. И что же? Большинство резервистов оказались способны правильно распознать автора высказывания лишь в двух-трёх случаях из десяти.
Кандидаты в менеджеры понятия не имели, например, откуда взялась та система управления, организации и оплаты труда, в условиях которой они работают и получают заработную плату. Но это ещё полбеды, просчёты вузовской подготовки. Плохо другое: сам конкурс на управленческую эрудицию большинство участников расценили как рассчитанный лишь на всезнаек, а их-де поставили в неловкое положение, заставили, отвечая наугад, попадать впросак. Выходит, они искренне считают управленческую эрудицию чужой профессиональной областью, а в непричастности к ней, другими словами, в невежестве, видят даже известную добродетель.
— Может быть, это проявление расхожего понимания сущности управления как чисто эмпирической деятельности, основанной на нажимных методах?
— Да, долгий период отсутствия подлинного спроса на управленческое искусство породил упрощенческие представления о том, кому по плечу быть руководителем. Примечательный факт: 50 участников одного из конкурсов, который мы проводили в Таллинне, не моргнув глазом, написали в анкете, что непременно займут место в первой десятке.
— О чём это говорит?
— Многими, кто пришёл на конкурс, владела мысль: на работе меня не ценят, затирают, не дают ходу, мои задатки остаются незамеченными, но здесь-то, в открытом состязании, я себя непременно покажу. В таком стремлении, наверное, есть немало хорошего, но отрезвляющий душ тоже не повредит.
Плохо, на мой взгляд, то, что для многих молодых кандидатов оправданием управленческого бездействия, своего рода обломовщины, являются сетования на окружающую социальную среду. Хочу подчеркнуть, что для менеджера-профессионала такой постановки вопроса и быть не может.
— Какой недостаток кандидатов в менеджеры особенно бросается в глаза?
— Неумение цепко удерживать цель в поле зрения. Она ускользает, особенно на крутых виражах, в острые моменты, когда на размышление, принятие решения даются считанные минуты. Вообще сознательная или неосознанная подмена цели – типичный просчёт наших кандидатов.
— Долгие годы тяга к уравниловке искажала не только принцип оплаты по труду, но и подразумевала известную добродетель в том, чтобы не противопоставлять посредственного работника незаурядному. Между тем, в конкурсах резервистов, который проводила таллиннская школа, напротив, открытое состязание, даже противоборство участников недвусмысленно диктовалось правилами игры. Как это противотечение сказывалось на поведении участников конкурса?
— В самом деле, они испытывали нередко искушение найти такое компромиссное решение, которое позволило бы разным по способностям и силам участникам получить на конкурсе равные баллы. Чтобы никому не было обидно. Иной раз задание в игре намеренно ставилось так, что группа из четырёх человек должна принять решение, при котором один участник получит четыре балла, другой три, третий – два, а четвёртый один. А если они никакого решения не примут, то все остаются без баллов. Поэтому, само собой, принималось решение за счёт психологически слабых. Не надо считать, что мы сталкивали лбами участников. Мы попросту моделировали ситуацию, встречающуюся в жизни менеджера не так уж редко. Полюбовного соглашения никак тут не достигнешь и всё же нашлись особо предприимчивые участники, сумевшие организовать дело так, что получившие в ходе нескольких заданий конкурса разное количество баллов в конце концов набрали одинаковую сумму очков.
Кто же в выигрыше в результате этой головоломной организационной работы? Наиболее слабые участники, вот кто! Они получают равные баллы с потенциально наиболее сильными. А проигрывает организатор этого уравнительного сговора, так как его шансы попасть в резерв на выдвижение выравниваются с теми, кто послабей. Что за этим стоит? Великодушие? Нет, боязнь персонификации. Она сказывается и в публичных выступлениях на конкурсе, когда после совещания группы требуется изложить свою точку зрения. Боязнь персонификации засела в умах прочно. Это не такой уж невинный недостаток для кандидата в менеджеры. Боязнь персонификации – частая причина упрощения управленческих решений за счёт их ухудшения.
— В самом деле, в жизни мы на каждом шагу встречаемся с тем явлением, что руководитель принимает не самое выигрышное, а иногда и заведомо ущербное решение возникшей проблемы, предпочитая его по всем статьям лучшему…
— Наш типичный руководитель научен жизнью держаться золотой середины. Каждое творческое, нестандартное решение вызывает нездоровый интерес у бесчисленных проверяющих инстанций. Приходится оправдываться, отписываться, доказывать. Бывает, пока правота твоего решения подтвердится, успеешь наполучать шишек. Потому-то многие, в том числе и начинающие руководители, склоняются к тому, что понятность и убедительность принятого ими решения для коллег и проверяющих, даже для профанов, предпочтительней его социальной и экономической эффективности.
— Выходит, руководитель «играет в поддавки»?
— В затратной экономике, где нет подлинного хозрасчётного интереса, эффективность не является самоцелью, ради которой можно многое стерпеть. Поскольку управленческая ситуация, как правило, уникальна и конфиденциальна, её никому во всех тонкостях не втолкуешь. А решение, тем не менее, должно быть понятно и убедительно для каждого встречного – в силу упрощенческого невежественного понимания демократии, которое у нас бытовало. И руководитель видит выход порой в том, чтобы подлинные свои решения не афишировать, оставаться, что называется, «себе на уме», а на поверхности оставлять примитивные документированные решения и пояснения к ним. Не так просто молодому начинающему руководителю проникнуть в секреты этой двойственности, или, как теперь модно говорить, неоднозначности управления. Поэтому он нередко принимает внешне правильные, но нежизненные решения. Любопытная подробность: в тех видах конкурса, где можно проследить влияние группы из четырёх человек на качество решений, видно, что коллективное решение, как правило, значительно уступает тому, что предлагал лучший из её членов.
— Руководителю приходится работать, постоянно испытывая давление со стороны тех, кто хочет повлиять на характер принимаемых им решений…
— Резервисты скорее готовы сопротивляться давлению сверху, чем давлению своих подчинённых. Уступка по-человечески понятным, но юридически неправомерным требованиям подчинённых воспринимается резервистами как проявление человеколюбия и демократизма. Тогда как на самом деле это утрата власти! Сопротивление давлению снизу даётся молодым руководителям с трудом. Иными словами, руководитель ведёт себя не как должностное лицо, представитель государства, а как представитель некоего схода. Это явный непрофессионализм.
— Умеют ли кандидаты взвешенно оценивать все последствия управленческого решения?
— Это интересный вопрос. Резервисты нередко рубят сплеча: «Не вижу никаких положительных последствий, это очень плохое решение». Или: «Отличное решение, оно не повлечёт за собой никаких отрицательных последствий». При этом часто не понимают, что такие категоричные заявления свидетельствуют прежде всего о догматизме. Односторонность в оценках – отголосок времён, когда интеллект казался страшнее глупости. За последние два года категоричность в суждениях наших резервистов заметно поубавилась рассматривается и позитив, и негатив. Можно сказать, что это своего рода количественное выражение перестройки мышления.
— В споре кандидатов в менеджеры проявляются ли нравственные качества?
— В управленческом поединке резервисты, имея одинаковое время на принятие решений, измеряющееся с помощью шахматных часов, должны показать своё преимущество перед партнёром. Мы загодя разъясняем, что сила может быть и доброй, и злой, что можно доказать своё превосходство «срезав» партнёра, а можно, напротив, придя на выручку. Второе имеет большую цену. Однако именно второй путь даётся с громадным трудом. Очевидно, это уже не личная проблема каждого в отдельности, а недостаток общей культуры наших работников управления. Слишком долго по-настоящему порядочный руководитель, не способный нанести бессмысленный ущерб природе или своим подчинённым, расценивался как слабый.
— Имеют ли резервисты навык выбирать из многих вариантов решений лучший?
— В ранней версии нашей деловой игры «Организатор», в которой отсутствовали банковская деятельность и самофинансирование, на подготовку производства обычно отводилось полтора часа. Однажды, это было во время конкурса отбора в резерв на выдвижение для ленинградского универмага «Гостиный двор», мы решили дать для подготовки на час больше, а сами отлучились. Вернулись мы гораздо раньше, решили заглянуть, как там идут дела? Оказалось, все уже закончили подготовку производства и сидели сложа руки. Когда же началось производство, оказалось, что большинство его недостаточно хорошо подготовили, а команда-лидер по предыдущим видам конкурса и вовсе провалилась, изготовив почти всю продукцию бракованной. Позже и в других местах мы сталкивались с тем же: резервисты готовят задание только один раз, хотя есть время подготовить его и два, и три раза, чтобы избежать ошибок. Дело не в лености, а в отсутствии и привычки к самоперепроверке. Я бы определил этот недостаток как отсутствие второго дыхания.
— Когда Химкинский филиал Таллиннской школы проводил конкурс-отбор кандидатов в менеджеры в одном из районов Москвы, было заметно, что будущие «капитаны индустрии» не знали, как подступиться к финансовой стороне игры…
— В самом деле, наш типичный резервист боится коммерческой деятельности и не скрывает этого. Когда в игре мы продаём с аукциона портфели директоров банков, посреднических и торгово-транспортных контор, это оказывается довольно трудным моментом. Даже когда мы продавали портфели директоров банков на конкурсе потенциальных резервистов в бывшем Минвнешторге СССР, нам удавалось сбыть эти портфели за довольно большой фонд зарплаты (в конкурсных баллах). При этом директор, купивший на аукционе свой портфель, настолько оказался под впечатлением своего отважного поступка, что далее вообще не вёл никакой банковской деятельности, а сдал всех работников своего банка внаём «производственным» организациям.
И всё же он занял среди «банкиров» первое место, поскольку остальные не сумели обеспечить себе даже возврат ссуд, отданных под проценты. Однако первый страх у большинства быстро проходит, и новоявленные коммерсанты без оглядки пускаются в сомнительные коммерческие операции. Так однажды в Риге мы даже были вынуждены ввести в игру «народный контроль», чтобы нам не пришлось доплачивать из своего кармана за нехватку товарного покрытия игровой валюты в баре.
Словом, сегодня коммерция для наших резервистов – тёмный лес, где одни всего боятся и легко дают себя обвести вокруг пальца, а другие действуют напористо и бесцеремонно. Боязнь коммерции, равно как безответственное отношение к ней, недостаток серьезный. Для менеджера это признак непрофессионализма.
— Разумеется, — заключил В. Тарасов, — список типичных ошибок молодых руководителей можно продолжать и продолжать. Но мне кажется, что мы привели их достаточное количество для того, чтобы утвердиться в мысли: требуется радикальное изменение резерва руководителей в стране. Речь идёт о необходимости изменения системы ценностей нашего социалистического менеджмента, его резкой интеллектуализации. За годы экстенсивного развития экономики мы многое упустили и утратили в области управления. Надо навёрстывать. Советские менеджеры 90-х годов должны быть готовы к соперничеству на мировых рынках. А сегодня мы должны их выявлять — по задаткам — и учить.
Интервью вёл
В. Бадов.
