На прошлой неделе основатель и директор Таллиннской школы менеджеров Владимир ТАРАСОВ провёл в Москве уже второй семинар по теме «Техника перехвата и удержания управления». После первого семинара появилась основательная публикация в журнале «Эксперт», которую мы сегодня перепечатываем для вас.
Владимир Тарасов учит руководителей. На его курсы побираются крупные предприниматели со всей России — банкиры, руководители высшего звена крупных предприятий и крупных фирм.
На мой вопрос, что показывает его практика воспитания руководителей, Владимир Тарасов ответил, что он читает разные курсы, в том числе «Практические основы успешного предпринимательства», «Подводные камни бизнеса», «Техника управленческой борьбы». И что до последнего времени наибольшей популярностью пользовались «Практические основы успешного предпринимательства» и наименьшей — «Техника управленческой борьбы». И что это было для него непонятно – все друг с другом боролись, но почему-то не хотели познавать это искусство. Сейчас обстановка заметно изменилась, и курс «Техника управленческой борьбы» стал самым продаваемым. Что лично его, Владимира Тарасова, радует, потому что это его любимый курс, знание которого позволяет людям избегать борьбы, — борются, в основном, люди, которые не умеют бороться, они не видят ситуации, при которой они ввязываются в борьбу. Человек же, который этим искусством владеет, видит весь расклад ещё на дальних подступах и знает, как решать свои проблемы без борьбы.
Будет ли он читать этот курс в Таллинне? Да, в декабре, и желающие могут на него записаться.
А для читателей «Эстонии-М» новость: в ноябре мы на наших страницах начинаем печатать книгу Владимира Тарасова «Подводные камни бизнеса».
Многими искусствами нужно овладеть российским руководителям, чтобы их компании процветали. О том, каких из всех этих искусств сегодня являются важнейшими и как нужно их постигать, корреспонденту «Эксперта» рассказал директор Таллиннской школы менеджеров Владимир ТАРАСОВ.
— Владимир Константинович, в названии семинара, видимо, сформулировано то, что любой руководитель должен уметь делать по определению?
— Да, перехват и удержание управления — основная функция руководителя, ему нужно крепко держать руль. А угроза исходит и от подчинённых, и от компаньонов, и от клиентов.
— Крепко держать руль — значит единолично решать все вопросы?
— Как раз наоборот. Можно сказать, что путь, на который вступает любой руководитель, имеет определённые вехи.
Первая серьезная веха, до которой нужно дойти, выглядит так: после того, как приказ отдан, он начинает выполняться. Обычно, когда молодой руководитель отдаёт приказ, ничего не происходит: надо напоминать, разъяснять приказ, организовывать его выполнение и так далее. Так вот, всё должно быть организовано и подготовлено до отдачи приказа: отдача приказа — это нажатие на спусковой крючок, а не начало засыпки пороха.
Вторая серьезная веха заключается в том, что руководитель переходит в запросный режим. То есть не он проявляет инициативу, чтобы толкнуть подчинённых в каком-то направлении, а подчинённые проявляют инициативу по контакту с ним. (Потому что в первом варианте, если руководитель престанет проявлять инициативу — забудет или с ним что-то случится, — дело остановится.)
Вообще-то ступенек роста руководителя семь, но их можно объединить в эти два блока. Рост руководителя заключается в том, что он постепенно выходит из непосредственного процесса управления, делегируя всё больше и больше полномочий подчинённым, а сам остаётся как бы сбоку. Это Пётр Первый придумал систему, в которой он сам становился сбоку пирамиды: делал карьеру от преображенского бомбардира вверх, а пирамида работала вроде бы без него. Умение руководителя встать сбоку своей пирамиды есть самое высшее искусство: она работает, а он смотрит «со стороны» и выявляет отклонения, возникающие в её работе.
В то же время делегировать полномочия — тяжелая процедура для большинства российских руководителей. Это перешло к нам вместе с советской традицией, неизменно сохранявшей право самой высшей инстанции вмешиваться в самые мелкие вопросы. Причём люди-то были неглупые, но были «глупые» технологии в управлении: даже умный руководитель не мог принять решение, которое он не мог бы объяснить вышестоящей инстанции. И он их двух решений: одно решает проблему, но и непонятно для начальства, второе не решает проблему, но понятно, — выбирал второе. Из-за этого вся система и рухнула, потому что надо принимать те решения, которые решают проблему, а не те, которые понятны, — всё равно кому, вышестоящему начальству ли, толпе ли.
— Иными словами, менеджер, отвечающий за какой-то участок работы, не должен никому объяснять, почему он принял то или иное решение?
— Не должен, если ему делегированы полномочия. Но делегировать — это не просто волевой акт: захотел — делегировал. Надо учиться это делать.
— Например, помещать сотрудника в «местность смерти», о которой вы говорили на семинаре?
— Это необходимо, чтобы преодолеть одну дурную традицию. В советской управленческой системе 99,9 процента всегда равнялось 100 процентам. Последняя десятая процента никогда не играла роли, хотя на самом деле она означает очень многое. Если мы перепрыгнули пропасть на 99,9 процента, то мы упали. Сейчас приходится с трудом, с болью научаться такому пониманию. Для этого, в частности, используется такой военный приём, как помещение «солдата» в «местность смерти», то есть создание ситуации, когда подчинённый может либо решить задачу полностью — либо потерять лицо, потерять работу и так далее.
Помещение в «местность смерти» - это нагружение ответственностью. Но тот, кто нагружает ответственностью, не должен выступать как её причина. Поместить солдат в «местность смерти» — это не значит напугать из расстрелом в случае отступления. Убивать своих солдат полководец не будет, но их с неизбежностью убьет враг, если они будут плохо сражаться. Если вы скажете, что надо закончить работу к полудню, — это может быть стимулом. Но если вы скажете, что ровно в полдень уедете и работу можно будет выбросить за ненадобностью, стимул будет сильнее.
С другой стороны, помещение в «местность смерти» возможно только в условиях «один человек — одна функция». Если функция ответственная, надо освободить подчинённого от других обязанностей, не жалеть, скажем, что у него есть свободное время. Это всё равно, что часовому поручить какую-то работу в «свободное» от противника время — он вам надежурит. В то же время, выполняя только одну задачу и не выполнив её, он не сможет сослаться на занятость другим.
Помещая подчинённого в «местность смерти», мы поднимаем его над собой. Теперь от нас ничего не зависит, всё зависит только от него! Правда, должна быть и мера. «Местность смерти» — это не расстрел. Шанс должен быть.
— Видимо, мы подошли к одному из самых животрепещущих вопросов — увольнению персонала?
— Да, внутренняя готовность уволить сто процентов персонала — непременно условие начала бизнеса. Бывший советский работник не годен к работе в западных (читай: современных — «Эксперт») условиях: западная работа требует качества совершенно иного, чем у русского (советского) человека. «Русский» человек, когда его спрашивают, что он может, говорит: «Всё!». Так, в частности, отвечали многие советские предприятия своим потенциальным партнёрам, когда только открылся железный занавес. А западное предприятие может только то, что хорошо делает.
Это очень долгий труд — подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а потому что они могут сделать работу хорошо, а могут — плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые в «принципе» могут работать хорошо, а не, которые «не умеют» работать плохо. Хорошо — или никак. Руководитель, который хочет выйти на мировой рынок, должен быть готов уволить сто процентов работников, которые «умеют» работать плохо. Ведь человек, который привык всегда работать хорошо, попадёт в больницу, если ему придётся работать плохо, у него будет стресс. Но таких людей среди русских относительно мало.
Если начальник внутренне не готов уводить и идёт на компромисс (мол, человек хороший, хотя работает плоховато), то он просто вязнет в таких подчинённых. Иногда, когда совсем плохо, он может прийти в ярость, но это нисколько не поможет. Поэтому дело не в жестокости, а в точном понимании, что «из ничего не выйдет ничего». Чтобы из экономики, когда рвали из рук всё, что производится, перейти в экономику, где трудно вообще что-либо продать, требуется совершенно другой руководитель и другие подчинённые.
Представьте, что компании соревнуются в постановке балетного спектакля. Всем нелегко, одни сотрудники с большим успехом учатся танцевать, другие — с меньшим. Но все прекрасно понимают, что деньги платят именно за балет, поэтому отбор с неизбежностью должен произойти.
Очень важно понимать, что уволить – значит, не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это зло — в том числе и себе. Он неудачно живёт, плохо использует свои ресурсы — надо ему помочь исправить положение.
— Можно ли сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчинённому?
— Этого и следует добиваться. Процесс увольнения включает два этапа. Первый, внутренняя готовность уволить, аналогичен ситуации с человеком, который хочет в туалет: наступает момент, когда терпеть больше невозможно. То есть вы принимаете решение. А вот следующий этап — мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определённая душевная работа, чтобы объяснить себе и подчинённому картину мира: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме (помните пример с балетом?), или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдёт с благодарностью, поняв, что получает шанс достичь большего. Но если аргументом к увольнению будет статья КЗОТ или фраза типа «я больше не могу с тобой работать», начнётся война, которая неизбежно приведёт к падению авторитета руководителя. Иными словами, нельзя фальшивить при увольнении, фактически это означает поражение.
Понятно, что увольнение — высшая мера административного наказания. В арсенале руководителя должны быть и промежуточные меры. В каком-то смысле они даже важнее. Идеальный руководитель должен в совершенстве владеть искусством наказания и поощрения.
— Как этого достичь?
— Сначала надо разобраться в том, что есть поощрение и наказание. Это — приближение и удаление от некоего центра: в древности был костёр в пещере, и самый ранний вид наказания – изгнание из круга рядом с костром. В госсекторе руководитель поощряет и наказывает, приближая и удаляя от имени государства, хотя сам он может быть и никем. В частной фирме сам руководитель должен быть тем огнём, который притягивает к себе. Иначе он практически лишён системы поощрений и наказаний, он может только торговаться: сделай это, а я тебе — то. Но на одной торговле далеко не уедешь в построении организации, потому что торговаться с каждым подчинённым невозможно.
С другой стороны, настоящий костёр обжигает, когда к нему приближаются слишком близко. Если руководитель не будет «обжигать», он превратится в теплую печку, о которую все будут греть руки. По мере приближения к руководителю подчинённые могут перестать подчиняться ему и даже начать руководить ситуацией. Обычно в таких случаях руководитель или смиряется — или избавляется от подчинённого слишком резко и как бы немотивированно. На самом же деле ошибка допущена в самом начале.
Дело в том, что движение от «костра» и к нему происходит с помощью работы, которая может или удалять или приближать к руководителю. Так вот, нередко подчинённые, осознанно или неосознанно, начинают под благовидными предлогами искать возможности «ковыряться» в работе, выбирая ту, которая их приближает к руководителю. Этого ни в коем случае нельзя допускать. Наказание должно последовать незамедлительно, причём речь не идёт о каких-то жестких мерах, достаточно холодно посмотреть на подчинённого, выдержать паузу, поручить ему сделать отвергнутую работу позже, но в любом случае он должен её сделать.
Вообще, поощрения и наказания начинаются с улыбки руководителя или её отсутствия. И это самое важное, потому что улыбка или её отсутствие следуют сразу же за действием, всё остальное — после. А чем ближе реакция во времени, тем она сильнее стимулирует.
— Возникает вопрос, насколько это качество — быть «огнём» — зависит от самого руководителя. Можно ли его развивать с помощью специальных методов, упражнений?
— Есть упражнения, например, у Карнеги, но это скорее изображение огня, а не сам огонь. Лучше быть, чем казаться, а то сотрудник, как Буратино, попробует, а очаг-то на стене не горит. И всё-таки есть определённые условия, которые нужно соблюдать, чтобы стать настоящим огнём.
Прежде всего надо быть честным с самим собой. Это первое условие. Кажется, что это легко, а на самом деле – это сложнейшее искусство, потому что природа даёт нам массу защитных механизмов. Ещё Бэкон в своё время сформулировал пять свойств, которые мешают человеку адекватно воспринимать окружающий мир и помогают фальшивить, лгать себе. Чтобы освободиться от одного-двух, нужна большая работа над собой.
Когда человек перестаёт себе лгать, он начинает видеть, что, откуда и почему, ему люди становятся интересны, он может что-то понимать по мельчайшим деталям. Когда человек лжет себе, мы говорим, что он через розовые очки смотрит. Ну попробуйте действительно надеть розовые очки – вы увидите там что-то основное, но деталей — никогда, и вам скоро будет это неинтересно. А потом снимите очки, и мир станет гораздо ярче, интереснее, с огромным количеством деталей.
Человек, который научился говорить себе правду, автоматически научился управлять другими людьми. Одно с другим связано самым тесным образом.
— Как руководителю себя протестировать, чтобы понять, насколько адекватно он воспринимает то, что ему говорят подчинённые?
— Скажем, когда подчинённый задаёт вопрос руководителю, тот должен сразу видеть в этом два вопроса: заданный и подразумеваемый. Например, подчинённый спрашивает у руководителя, вернётся ли он с переговоров до конца рабочего дня. В этом вопросе может быть желание подчинённого поговорить, как-то «отметиться». В этом вопросе может быть: «Если я не нужен, можно мне пораньше уйти с работы?». Может быть ещё двадцать пять смыслов, причём меньше всего человека интересует сам факт возвращения. А руководитель начинает думать: «Вернусь я или нет? Наверное, вернусь». Это валенок, а не руководитель. С этого всё начинается. Ему подчинённый должен быть интересен, нужно понять, зачем он спрашивает. Можно догадаться – и часто руководитель говорит: «Идите домой и меня не ждите», либо интересуется: «А что у вас, серьезное что-нибудь?».
Второе правило. После разговора с руководителем подчинённый должен как бы поняться на ступенечку выше: или стать более информированным, или успокоиться, если пришёл возбуждённый, — но обязательно надо человека после каждого контакта «вверх» продвинуть. Не «вниз», не «вбок», а «вверх». Если человек не сдвигается, надо отбросить дела и понять, зайти с другой стороны, но добиться этого каждый раз с каждым человеком.
— А как же быть с наказанием?
— Наказать, чтобы сделать лучше, значит, поднять «наверх»; мы уже об этом говорили в ситуации с увольнением. Потому что наказание, чтобы сделать человека хуже, — это месть, надо, даже наказывая, поднимать. Если лень этого добиваться или вообще это неинтересно, то это плохой руководитель. Но если каждый раз делать так, это получается всё быстрее и быстрее, это и притягивает людей: поговорил и ушёл окрылённый или хотя бы менее расстроенный, или задумавшись над более глубокими вещами, чем раньше. Естественно, я говорю не об общении в оперативном режиме, а о каких-то существенных разговорах.
Третье правило называется «обоз потеряешь». Обоз затрудняет движение, но если слишком далеко оторвёшься, потеряешь его. Руководитель, который постоянно советуется, консультируется со своими подчинёнными, медленно продвигается вперёд, у него негибкая организация, хотя и демократичная. Другая крайность – когда руководитель один всё решает, мнением подчинённых абсолютно не интересуется. Он может быстро принимать решения, реагировать на изменения, но в один прекрасный день подчинённые ему могут сказать: «Знаете, а вы нам не нужны, мы все от вас уходим или мы вас переизбираем», — если это выборная должность, и так далее. То есть подчинённые теряют доверие к руководителю, думая, что он на себя работает, о себе думает, а о них — нет. Но если руководитель всё время с подчинёнными, то он теряет темп.
Поэтому хороший руководитель должен уходить и возвращаться, и возвращаться как раз в тот момент, когда он почти исчерпал кредит доверия. Тогда он приходит, проводит совещания, объясняет, почему так, куда движется организация, и все чувствуют: зря они сомневались, это хороший руководитель, он всё делает правильно, просто люди этого не поняли, у них не было информации. И тогда доверия ещё больше. Но руководитель должен чувствовать, когда надо поговорить с людьми, когда кончается вот этот кредит.
Четвёртое правило. Руководителю, конечно, надо держать руку на пульсе, знать, что происходит, но в то же время плохо иметь наушников, это некрасиво. Кроме того, в коллективе не уважают тех руководителей, которые не информированы и понятия не имеют, что происходит, — но и тех не любят, у кого осведомители в коллективе.
Так вот, искусство руководителя — это пресекать наушничество, в то же время создавая такие условия, когда любая серьезная информация до него точно дойдёт. Тут не один рецепт, как это сделать, а целая технология, больше искусство. В двух словах это значит: требуй от подчинённых говорить правду по вопросам, которые задают, и запрещай говорить по вопросам, которые не задают. Каждый должен нести информацию по своему, так сказать, профилю, но до мельчайших деталей. А если до мельчайших деталей рассказано, руководитель всё узнает, потому что отсутствующую деталь всегда можно вычислить, если все остальные на месте. Если же подчинённый начнёт «про соседа» рассказывать, надо его слегка наказывать. Как? Холодно эти разговоры воспринимать, чтобы те, кто занимается сплетнями, просто не рисковали. А честный подчинённый, который действительно болеет за дело, переживёт эту прохладную реакцию руководителя, потому что для него главное, чтобы руководитель знал.
Иными словами, против разговоров подчинённого сверх того, что ему положено говорить по должности, надо создавать небольшой барьер. Это и вопрос дистанции между руководителем и подчинённым (костёр, который должен обжигать): ещё Макиавелли писал, что, если давать подчинённым говорить правду по всем вопросам, они постепенно садятся на шею.
Владимир Тарасов учит руководителей. На его курсы побираются крупные предприниматели со всей России — банкиры, руководители высшего звена крупных предприятий и крупных фирм.
На мой вопрос, что показывает его практика воспитания руководителей, Владимир Тарасов ответил, что он читает разные курсы, в том числе «Практические основы успешного предпринимательства», «Подводные камни бизнеса», «Техника управленческой борьбы». И что до последнего времени наибольшей популярностью пользовались «Практические основы успешного предпринимательства» и наименьшей — «Техника управленческой борьбы». И что это было для него непонятно – все друг с другом боролись, но почему-то не хотели познавать это искусство. Сейчас обстановка заметно изменилась, и курс «Техника управленческой борьбы» стал самым продаваемым. Что лично его, Владимира Тарасова, радует, потому что это его любимый курс, знание которого позволяет людям избегать борьбы, — борются, в основном, люди, которые не умеют бороться, они не видят ситуации, при которой они ввязываются в борьбу. Человек же, который этим искусством владеет, видит весь расклад ещё на дальних подступах и знает, как решать свои проблемы без борьбы.
Будет ли он читать этот курс в Таллинне? Да, в декабре, и желающие могут на него записаться.
А для читателей «Эстонии-М» новость: в ноябре мы на наших страницах начинаем печатать книгу Владимира Тарасова «Подводные камни бизнеса».
Вера Краснова
Многими искусствами нужно овладеть российским руководителям, чтобы их компании процветали. О том, каких из всех этих искусств сегодня являются важнейшими и как нужно их постигать, корреспонденту «Эксперта» рассказал директор Таллиннской школы менеджеров Владимир ТАРАСОВ.
«Местность смерти» в повседневной жизни
— Владимир Константинович, в названии семинара, видимо, сформулировано то, что любой руководитель должен уметь делать по определению?
— Да, перехват и удержание управления — основная функция руководителя, ему нужно крепко держать руль. А угроза исходит и от подчинённых, и от компаньонов, и от клиентов.
— Крепко держать руль — значит единолично решать все вопросы?
— Как раз наоборот. Можно сказать, что путь, на который вступает любой руководитель, имеет определённые вехи.
Первая серьезная веха, до которой нужно дойти, выглядит так: после того, как приказ отдан, он начинает выполняться. Обычно, когда молодой руководитель отдаёт приказ, ничего не происходит: надо напоминать, разъяснять приказ, организовывать его выполнение и так далее. Так вот, всё должно быть организовано и подготовлено до отдачи приказа: отдача приказа — это нажатие на спусковой крючок, а не начало засыпки пороха.
Вторая серьезная веха заключается в том, что руководитель переходит в запросный режим. То есть не он проявляет инициативу, чтобы толкнуть подчинённых в каком-то направлении, а подчинённые проявляют инициативу по контакту с ним. (Потому что в первом варианте, если руководитель престанет проявлять инициативу — забудет или с ним что-то случится, — дело остановится.)
Вообще-то ступенек роста руководителя семь, но их можно объединить в эти два блока. Рост руководителя заключается в том, что он постепенно выходит из непосредственного процесса управления, делегируя всё больше и больше полномочий подчинённым, а сам остаётся как бы сбоку. Это Пётр Первый придумал систему, в которой он сам становился сбоку пирамиды: делал карьеру от преображенского бомбардира вверх, а пирамида работала вроде бы без него. Умение руководителя встать сбоку своей пирамиды есть самое высшее искусство: она работает, а он смотрит «со стороны» и выявляет отклонения, возникающие в её работе.
В то же время делегировать полномочия — тяжелая процедура для большинства российских руководителей. Это перешло к нам вместе с советской традицией, неизменно сохранявшей право самой высшей инстанции вмешиваться в самые мелкие вопросы. Причём люди-то были неглупые, но были «глупые» технологии в управлении: даже умный руководитель не мог принять решение, которое он не мог бы объяснить вышестоящей инстанции. И он их двух решений: одно решает проблему, но и непонятно для начальства, второе не решает проблему, но понятно, — выбирал второе. Из-за этого вся система и рухнула, потому что надо принимать те решения, которые решают проблему, а не те, которые понятны, — всё равно кому, вышестоящему начальству ли, толпе ли.
— Иными словами, менеджер, отвечающий за какой-то участок работы, не должен никому объяснять, почему он принял то или иное решение?
— Не должен, если ему делегированы полномочия. Но делегировать — это не просто волевой акт: захотел — делегировал. Надо учиться это делать.
— Например, помещать сотрудника в «местность смерти», о которой вы говорили на семинаре?
— Это необходимо, чтобы преодолеть одну дурную традицию. В советской управленческой системе 99,9 процента всегда равнялось 100 процентам. Последняя десятая процента никогда не играла роли, хотя на самом деле она означает очень многое. Если мы перепрыгнули пропасть на 99,9 процента, то мы упали. Сейчас приходится с трудом, с болью научаться такому пониманию. Для этого, в частности, используется такой военный приём, как помещение «солдата» в «местность смерти», то есть создание ситуации, когда подчинённый может либо решить задачу полностью — либо потерять лицо, потерять работу и так далее.
Помещение в «местность смерти» - это нагружение ответственностью. Но тот, кто нагружает ответственностью, не должен выступать как её причина. Поместить солдат в «местность смерти» — это не значит напугать из расстрелом в случае отступления. Убивать своих солдат полководец не будет, но их с неизбежностью убьет враг, если они будут плохо сражаться. Если вы скажете, что надо закончить работу к полудню, — это может быть стимулом. Но если вы скажете, что ровно в полдень уедете и работу можно будет выбросить за ненадобностью, стимул будет сильнее.
С другой стороны, помещение в «местность смерти» возможно только в условиях «один человек — одна функция». Если функция ответственная, надо освободить подчинённого от других обязанностей, не жалеть, скажем, что у него есть свободное время. Это всё равно, что часовому поручить какую-то работу в «свободное» от противника время — он вам надежурит. В то же время, выполняя только одну задачу и не выполнив её, он не сможет сослаться на занятость другим.
Помещая подчинённого в «местность смерти», мы поднимаем его над собой. Теперь от нас ничего не зависит, всё зависит только от него! Правда, должна быть и мера. «Местность смерти» — это не расстрел. Шанс должен быть.
О жгучести руководителя
— Видимо, мы подошли к одному из самых животрепещущих вопросов — увольнению персонала?
— Да, внутренняя готовность уволить сто процентов персонала — непременно условие начала бизнеса. Бывший советский работник не годен к работе в западных (читай: современных — «Эксперт») условиях: западная работа требует качества совершенно иного, чем у русского (советского) человека. «Русский» человек, когда его спрашивают, что он может, говорит: «Всё!». Так, в частности, отвечали многие советские предприятия своим потенциальным партнёрам, когда только открылся железный занавес. А западное предприятие может только то, что хорошо делает.
Это очень долгий труд — подобрать кадры из очень плохих, и не потому, что люди глупые, а потому что они могут сделать работу хорошо, а могут — плохо, если некогда или не с руки. Так вот, сейчас ценятся не те работники, которые в «принципе» могут работать хорошо, а не, которые «не умеют» работать плохо. Хорошо — или никак. Руководитель, который хочет выйти на мировой рынок, должен быть готов уволить сто процентов работников, которые «умеют» работать плохо. Ведь человек, который привык всегда работать хорошо, попадёт в больницу, если ему придётся работать плохо, у него будет стресс. Но таких людей среди русских относительно мало.
Если начальник внутренне не готов уводить и идёт на компромисс (мол, человек хороший, хотя работает плоховато), то он просто вязнет в таких подчинённых. Иногда, когда совсем плохо, он может прийти в ярость, но это нисколько не поможет. Поэтому дело не в жестокости, а в точном понимании, что «из ничего не выйдет ничего». Чтобы из экономики, когда рвали из рук всё, что производится, перейти в экономику, где трудно вообще что-либо продать, требуется совершенно другой руководитель и другие подчинённые.
Представьте, что компании соревнуются в постановке балетного спектакля. Всем нелегко, одни сотрудники с большим успехом учатся танцевать, другие — с меньшим. Но все прекрасно понимают, что деньги платят именно за балет, поэтому отбор с неизбежностью должен произойти.
Очень важно понимать, что уволить – значит, не унизить, а поднять человека. Если он наносит ущерб организации, то нельзя позволить ему продолжать делать это зло — в том числе и себе. Он неудачно живёт, плохо использует свои ресурсы — надо ему помочь исправить положение.
— Можно ли сделать так, чтобы это было понятно не только начальнику, но и подчинённому?
— Этого и следует добиваться. Процесс увольнения включает два этапа. Первый, внутренняя готовность уволить, аналогичен ситуации с человеком, который хочет в туалет: наступает момент, когда терпеть больше невозможно. То есть вы принимаете решение. А вот следующий этап — мотивация, когда нужно ответить на вопрос, почему вы хотите его уволить. Это не так просто, нужна определённая душевная работа, чтобы объяснить себе и подчинённому картину мира: его увольняют не потому, что плохо к нему относятся, а потому, что он не умеет делать то, что нужно фирме (помните пример с балетом?), или фирма не имеет возможности его содержать, помогать ему в данный момент. В этом случае он уйдёт с благодарностью, поняв, что получает шанс достичь большего. Но если аргументом к увольнению будет статья КЗОТ или фраза типа «я больше не могу с тобой работать», начнётся война, которая неизбежно приведёт к падению авторитета руководителя. Иными словами, нельзя фальшивить при увольнении, фактически это означает поражение.
Понятно, что увольнение — высшая мера административного наказания. В арсенале руководителя должны быть и промежуточные меры. В каком-то смысле они даже важнее. Идеальный руководитель должен в совершенстве владеть искусством наказания и поощрения.
— Как этого достичь?
— Сначала надо разобраться в том, что есть поощрение и наказание. Это — приближение и удаление от некоего центра: в древности был костёр в пещере, и самый ранний вид наказания – изгнание из круга рядом с костром. В госсекторе руководитель поощряет и наказывает, приближая и удаляя от имени государства, хотя сам он может быть и никем. В частной фирме сам руководитель должен быть тем огнём, который притягивает к себе. Иначе он практически лишён системы поощрений и наказаний, он может только торговаться: сделай это, а я тебе — то. Но на одной торговле далеко не уедешь в построении организации, потому что торговаться с каждым подчинённым невозможно.
С другой стороны, настоящий костёр обжигает, когда к нему приближаются слишком близко. Если руководитель не будет «обжигать», он превратится в теплую печку, о которую все будут греть руки. По мере приближения к руководителю подчинённые могут перестать подчиняться ему и даже начать руководить ситуацией. Обычно в таких случаях руководитель или смиряется — или избавляется от подчинённого слишком резко и как бы немотивированно. На самом же деле ошибка допущена в самом начале.
Дело в том, что движение от «костра» и к нему происходит с помощью работы, которая может или удалять или приближать к руководителю. Так вот, нередко подчинённые, осознанно или неосознанно, начинают под благовидными предлогами искать возможности «ковыряться» в работе, выбирая ту, которая их приближает к руководителю. Этого ни в коем случае нельзя допускать. Наказание должно последовать незамедлительно, причём речь не идёт о каких-то жестких мерах, достаточно холодно посмотреть на подчинённого, выдержать паузу, поручить ему сделать отвергнутую работу позже, но в любом случае он должен её сделать.
Вообще, поощрения и наказания начинаются с улыбки руководителя или её отсутствия. И это самое важное, потому что улыбка или её отсутствие следуют сразу же за действием, всё остальное — после. А чем ближе реакция во времени, тем она сильнее стимулирует.
Не ври себе — поймёшь другого
— Возникает вопрос, насколько это качество — быть «огнём» — зависит от самого руководителя. Можно ли его развивать с помощью специальных методов, упражнений?
— Есть упражнения, например, у Карнеги, но это скорее изображение огня, а не сам огонь. Лучше быть, чем казаться, а то сотрудник, как Буратино, попробует, а очаг-то на стене не горит. И всё-таки есть определённые условия, которые нужно соблюдать, чтобы стать настоящим огнём.
Прежде всего надо быть честным с самим собой. Это первое условие. Кажется, что это легко, а на самом деле – это сложнейшее искусство, потому что природа даёт нам массу защитных механизмов. Ещё Бэкон в своё время сформулировал пять свойств, которые мешают человеку адекватно воспринимать окружающий мир и помогают фальшивить, лгать себе. Чтобы освободиться от одного-двух, нужна большая работа над собой.
Когда человек перестаёт себе лгать, он начинает видеть, что, откуда и почему, ему люди становятся интересны, он может что-то понимать по мельчайшим деталям. Когда человек лжет себе, мы говорим, что он через розовые очки смотрит. Ну попробуйте действительно надеть розовые очки – вы увидите там что-то основное, но деталей — никогда, и вам скоро будет это неинтересно. А потом снимите очки, и мир станет гораздо ярче, интереснее, с огромным количеством деталей.
Человек, который научился говорить себе правду, автоматически научился управлять другими людьми. Одно с другим связано самым тесным образом.
— Как руководителю себя протестировать, чтобы понять, насколько адекватно он воспринимает то, что ему говорят подчинённые?
— Скажем, когда подчинённый задаёт вопрос руководителю, тот должен сразу видеть в этом два вопроса: заданный и подразумеваемый. Например, подчинённый спрашивает у руководителя, вернётся ли он с переговоров до конца рабочего дня. В этом вопросе может быть желание подчинённого поговорить, как-то «отметиться». В этом вопросе может быть: «Если я не нужен, можно мне пораньше уйти с работы?». Может быть ещё двадцать пять смыслов, причём меньше всего человека интересует сам факт возвращения. А руководитель начинает думать: «Вернусь я или нет? Наверное, вернусь». Это валенок, а не руководитель. С этого всё начинается. Ему подчинённый должен быть интересен, нужно понять, зачем он спрашивает. Можно догадаться – и часто руководитель говорит: «Идите домой и меня не ждите», либо интересуется: «А что у вас, серьезное что-нибудь?».
Второе правило. После разговора с руководителем подчинённый должен как бы поняться на ступенечку выше: или стать более информированным, или успокоиться, если пришёл возбуждённый, — но обязательно надо человека после каждого контакта «вверх» продвинуть. Не «вниз», не «вбок», а «вверх». Если человек не сдвигается, надо отбросить дела и понять, зайти с другой стороны, но добиться этого каждый раз с каждым человеком.
— А как же быть с наказанием?
— Наказать, чтобы сделать лучше, значит, поднять «наверх»; мы уже об этом говорили в ситуации с увольнением. Потому что наказание, чтобы сделать человека хуже, — это месть, надо, даже наказывая, поднимать. Если лень этого добиваться или вообще это неинтересно, то это плохой руководитель. Но если каждый раз делать так, это получается всё быстрее и быстрее, это и притягивает людей: поговорил и ушёл окрылённый или хотя бы менее расстроенный, или задумавшись над более глубокими вещами, чем раньше. Естественно, я говорю не об общении в оперативном режиме, а о каких-то существенных разговорах.
Третье правило называется «обоз потеряешь». Обоз затрудняет движение, но если слишком далеко оторвёшься, потеряешь его. Руководитель, который постоянно советуется, консультируется со своими подчинёнными, медленно продвигается вперёд, у него негибкая организация, хотя и демократичная. Другая крайность – когда руководитель один всё решает, мнением подчинённых абсолютно не интересуется. Он может быстро принимать решения, реагировать на изменения, но в один прекрасный день подчинённые ему могут сказать: «Знаете, а вы нам не нужны, мы все от вас уходим или мы вас переизбираем», — если это выборная должность, и так далее. То есть подчинённые теряют доверие к руководителю, думая, что он на себя работает, о себе думает, а о них — нет. Но если руководитель всё время с подчинёнными, то он теряет темп.
Поэтому хороший руководитель должен уходить и возвращаться, и возвращаться как раз в тот момент, когда он почти исчерпал кредит доверия. Тогда он приходит, проводит совещания, объясняет, почему так, куда движется организация, и все чувствуют: зря они сомневались, это хороший руководитель, он всё делает правильно, просто люди этого не поняли, у них не было информации. И тогда доверия ещё больше. Но руководитель должен чувствовать, когда надо поговорить с людьми, когда кончается вот этот кредит.
Четвёртое правило. Руководителю, конечно, надо держать руку на пульсе, знать, что происходит, но в то же время плохо иметь наушников, это некрасиво. Кроме того, в коллективе не уважают тех руководителей, которые не информированы и понятия не имеют, что происходит, — но и тех не любят, у кого осведомители в коллективе.
Так вот, искусство руководителя — это пресекать наушничество, в то же время создавая такие условия, когда любая серьезная информация до него точно дойдёт. Тут не один рецепт, как это сделать, а целая технология, больше искусство. В двух словах это значит: требуй от подчинённых говорить правду по вопросам, которые задают, и запрещай говорить по вопросам, которые не задают. Каждый должен нести информацию по своему, так сказать, профилю, но до мельчайших деталей. А если до мельчайших деталей рассказано, руководитель всё узнает, потому что отсутствующую деталь всегда можно вычислить, если все остальные на месте. Если же подчинённый начнёт «про соседа» рассказывать, надо его слегка наказывать. Как? Холодно эти разговоры воспринимать, чтобы те, кто занимается сплетнями, просто не рисковали. А честный подчинённый, который действительно болеет за дело, переживёт эту прохладную реакцию руководителя, потому что для него главное, чтобы руководитель знал.
Иными словами, против разговоров подчинённого сверх того, что ему положено говорить по должности, надо создавать небольшой барьер. Это и вопрос дистанции между руководителем и подчинённым (костёр, который должен обжигать): ещё Макиавелли писал, что, если давать подчинённым говорить правду по всем вопросам, они постепенно садятся на шею.
- Лучший способ делегирования ответственности — помещение сотрудника в «местность смерти»
- Внутренняя готовность уволить сто процентов персонала — непременное условие начала бизнеса
- Руководитель, который не является «огнём», притягивающим подчинённых, практически лишён системы поощрений и наказаний
- Неумение говорить правду самому себе — главное препятствие большинства руководителей на пути к управлению людьми
- Если давать подчинённым говорить правду по всем вопросам, они постепенно сядут на шею. Требуйте от них говорить правду по вопросам, которые задают, и наказывайте, если они говорят правду по вопросам, которых не задают
