Жанна Локоткова
«Капитал»
Открыть первую в СССР школу менеджеров Владимиру Тарасову помогло письмо генсеку Юрию Андропову в глухом застойном 1984 году. Получив добро от ЦК, физик, философ, социолог и психолог Тарасов принялся объяснять шокированным работникам госпредприятий, что такое капитализм. Школа в Таллинне действует и по сей день, а г-н Тарасов стал кем-то вроде гуру постсоветского бизнес-образования.
— В 70-е и 80-е гг. вы были известны как автор первой автоматизированной системы аттестации руководителей. Как вы пришли от этого к идее создания школы менеджеров?
— Личность, как известно, можно опознать, скажем, по соотношению длины костей. А я увидел метод познания личности по её деловым качествам. Я проводил эксперименты, и на основании этих исследований сделал дальше систему автоматизированной аттестации, которая разошлась по Советскому Союзу очень широко. Но мы тогда сильно зависели от технической базы. Я помню, с каждой продажи системы фирма, которая продавала, получала 5000 руб., а я получал 100 руб.
Когда рухнули все системы советской кадровой работы и все развалилось, то эта система тоже ушла в небытие, поскольку она в значительной мере была сделана для той эпохи. Но она дала мне известность в стране, и в 1984 г. Я открыл Таллиннскую школу менеджеров. Я написал генсеку Андропову о том, что спасти советский строй можно лишь с помощью переподготовки кадров.
— И как письмо было воспринято?
— Оно дошло до ЦК. Реакция из ЦК была благожелательно-незапретительная, хотя в то же время слово «менеджер» было идеологически вредным. Поэтому мы смогли открыть школу на общественных началах. Как известному в стране автору системы автоматизированной аттестации специалистов, мне очень легко было получить первые заказы на обучение менеджеров. Принять ко мне «серьезные меры» всё-таки собирались, но не успели. Я думаю, если бы я не написал тогда письмо, а просто открыл школу, моя судьба была бы иной.
Постепенно в СССР появились 13 отделений школы менеджеров. В 1989 г. Я провёл вместе со своими инструкторами обучение на побережье Азовского моря, где в течение 50 дней в игровом формате обучалось 500 человек. Там были представители государства, банков, бирж (их было в стране ещё мало). Это были относительно молодые кадры — часть из них были комсомольскими лидерами, а часть — молодыми кооператорами, молодыми руководителями государственных производств в возрасте от 30 до 40 лет. Там мы учились 50 дней рыночной экономике, хотя со скрипом и с недовольством, потому что многие не понимали, что перестройка — это политическая перестройка. Публику очень шокировали, когда мы говорили, что перестраиваемся в капитализм.
— Неужели все происходило так гладко?
— К сожалению, любой предприниматель иногда сталкивается с негативными явлениями, которые переплетаются с теневой экономикой. Мне пришлось на два года уехать в Америку.
Во время путча 1991 г. Я был в Калифорнии. Тогда там всем гражданам СССР сразу же давали вид на жительство. А я решил вернуться — у нас собака дома осталась, и мы с семьей решили вернуться. Да и вообще, важно жить там, где вы гости. Потом начался распад СССР. Эстония отделилась. А я работал в основном в СССР, и у нас оставалось много рублей в Союзе. Эти деньги до нас практически не дошли, и нас пришлось за всё платить кронами. И мы оказались в серьезном долгу. Пришлось быстро замкнуть бизнес на Эстонию, чтобы отработать все потерянные деньги. И мы их отработали.
— Где же предпочитают обучаться российские менеджеры — за границей или на родине?
— В начале 90-х гг. у руководителей государствовала идея, что они должны учиться только на Западе. Они отвернулись от своих соотечественников в сфере образования. Сейчас же идёт обратная тенденция. Сейчас рынок образования вернулся, и это хороший рынок, дела идут вполне благополучно.
Параллельно в то время у меня росли две дочки, и однажды я у них спросил, как у них дела. Они ответили: «Пап, ну ты всё равно нас не слушаешь, зачем мы тебе будем рассказывать?». Тогда я решил заняться детьми. Я открыл колледж менеджмента, который даёт среднее специальное образование. Дочки обучались в этом колледже три года и получили красные дипломы.
Когда наши первые выпускники поступали в университет, их результаты оказались не лучше, чем у других, потому что физику, химию и математику они проходили не у нас. И поэтому мы решили основать гимназию для учеников с 7-го по 12-й класс, где преподавались бы все предметы.
При наборе учеников мы обнаружили страшную картину — полную запущенность знаний у детей. Недавно я был в одной частной гимназии и спросил детей из 7-го класса, что такое гипотенуза. Половина зала засмеялась. Почему? «Потому что слово смешное». Гимназия забрала довольно много сил. Пришлось вникнуть во всю систему образования. Гимназия требует дотаций, поэтому я много работаю, и это помогает держать гимназию на приличном уровне. У нас один из самых совершенных в Эстонии компьютерных классов, у нас отличный английский, немецкий.
— Трудно управлять гимназией?
— Трудно. Государство ещё молодое, неопытное и часто меняет законы в образовании. А у образования цикл очень длинный. Одно дело — в бизнесе, где существует трёхмесячный цикл работы. Другое дело — учёба, где люди учатся шесть лет, и за это время успевает поменяться масса законов.
— Вы известны как автор многочисленных игр и тренингов. Какие методики тренингов, на ваш взгляд, самые продвинутые?
— Когда проводятся различные семинары, возникают стихийные столкновения между преподавателем и учениками, и вот эти жаркие стычки — самое интересное в семинаре, квинтэссенция происходящего. Тогда это «крутой семинар». Получив хороший интеллектуальный удар, человек много чего обдумывает.
Есть определённые технологии поединков — управленческий поединок и паратеатр. В поединке задействованы шахматные часы, и каждому участнику предоставляется короткий 10-минутный разговор для обыгрывания ролей. Вначале выбирается деловая ситуация. Самая простенькая — ситуация совещания. Представьте молодого авторитарного руководителя и его круг подчинённых. И на каждом совещании молодой руководитель, к сожалению, выбирает козла отпущения.
Каждый когда-нибудь становится этим «козлом». И что неприятно, каждый из его подчинённых невольно радуется, когда выбирают не его. Выбранные «руководитель» и «козёл отпущения» разыгрывают любой кусочек ситуации. Когда монолог считают исчерпанным, нажимают кнопочку часов и начинает говорить другой. Потом рели меняются. За происходящим наблюдают судьи.
А паратеатр предполагает большие сценки из деловой жизни с распределением ролей. При этом сценарий творится по ходу игры. Потом анализируются результаты каждого игрока.
— В Москве вы известны как автор и тренер в семинаре «Техника перехвата и удержания управления». В чём его особенности?
— Его особенность в том, что человек получает две вещи — научается изучать поведение других людей и получает конкретные приёмы решения задач. Технологически семинар построен на чередовании кусочков тренинга и вопросов участников, рассказов о конкретных ситуациях. Участникам раздаются роли, разыгрываются ситуации, а потом разбираются конкретные ошибки участников.
— У вас не гуманитарное, а техническое образование, а ваша работа относится к гуманитарной сфере. Как вам помогает ваше техническое образование?
— Известно, что у многих физиков неплохо идёт бизнес. Дело в том, что интеллект, и, в частности, IQ как измеритель его, изменяется с возрастом. Лет до 7 его сложно измерить, до 20 лет он активно развивается, а потом и вовсе идёт на убыль. Но чем выше он развит, тем медленнее убывает.
И что важно, его развивают математика и технические науки. Поэтому у того, кто до 20 лет занимался точными науками, интеллект выше и быстрее развивается (ещё имеют значение природные данные), чем у того, кто математику не жаловал.
Поэтому неправы те родители, которые говорят, что их ребёнку не нужна математика, потому что он будет художников. Интеллект — это основа, на которой можно перерабатывать любую информацию: историческую, художественную и так далее. Человеку, прошедшему подготовку научно-технического направления, намного легче заниматься всем, что связано с переработкой информации.
— Каковы, на ваш взгляд, типичные проблемы сегодняшних руководителей? Например, насколько актуальна проблема лояльности сотрудников?
— Это проблема номер один. Роль интеллектуальной собственности возрастает, а предприниматели к этому не готовы. Стоимость интеллектуальной части продукта становится всё выше и выше.
Вот приходит менеджер, осваивает технологию, понимает закономерности рынка, завязывает разные связи. И вот уже он готов к тому, чтобы эффективно работать в другой фирме или в своей собственной. У него накапливается интеллектуальный капитал. И он подсознательно ожидает прибыли от этого капитала — прибавки к зарплате, участия в прибылях фирмы. Когда этого не происходит, он размышляет, куда бы ему этот капитал унести. Поэтому нужна кадровая политика, при которой в контракте оговаривается перспектива менеджера. Именно такая политика может удержать человека в рамках лояльности.
Кстати, если руководство само по себе непорядочно, то о внутренней лояльности трудно говорить. Внешней лояльности можно достигнуть — есть детектор лжи, скрытая камера, но ими можно обеспечить лишь страх.
Вторая проблема — при росте успеха фирма переходит от персонифицированного управления к обезличенному — инструкциям, правилам. И руководители впадают в бюрократические крайности. Я видел молодые организации, при этом забюрократизированные до такой степени, что любого видавшего виды кадра смех бы взял.
Ещё одна проблема — разделение труда между хозяевами и менеджерами. Предприниматель в отличие от менеджера — это человек, который ставит новые управленческие задачи, который придумывает бизнес-идеи, начинает дела, но не любит их заканчивать. Для этого достаточно менеджера. Многие хозяева, пока они сами являются руководителями, ведут дела более-менее нормально. А потом у них начинается тоска. И это понятно: ведь у них висит на плечах бизнес — выйдешь из него, и всё пойдет под откос, потому что наёмные люди не усеют считать чужих денег.
В Эстонии я получил госзаказ на обучение безработных. Среди них довольно традиционен разговор, что, мол, мне бы сейчас $5000 — и я бы так развернулся! Я предлагаю им заложить квартиру, а они отказываются, потому что не хотят рисковать своими деньгами. Значит, дело не в его уверенности в успехе, а в его готовности рисковать чужими деньгами.
Вот это непонимание, что за чужие деньги надо отвечать больше, чем за свои, присуще сегодня нашему обществу. И поэтому руководители не могут отойти от бизнеса. И все обеспокоены тем, как найти хорошие кадры.
— Каков, на ваш взгляд, идеальный метод найма нужных людей?
— Технология построена на двухдневном конкурсе, где короткие игры и тренинги перемежаются между собой. Там человек засвечивается со всех сторон — слабых и сильных. В конкурс включаются элементы силовой борьбы. Например, ситуация, когда группа во время делового обсуждения должна кого-то «съесть». Потом группа переходит в другой зал и опять кого-то «съедает». Если человека «съедают» во всех ситуациях, то это, конечно, нездорово, но эффективно, потому что у руководителя появляется определённый запас прочности.
Разыгрывается передача инструкции. Наша русская ментальность страдает недостатком: у нас выстроить дом на 98% — то же самое, что на 100. Но ведь, допустим, перепрыгнуть яму на 98% или на 100% — большая разница. И в конкурсе происходит проверка выполнения инструкций.
И то, что конкурс двухдневный, тоже очень важно. В старой прусской армии обиженный на офицера солдат мог написать жалобу лишь на следующий день. Он должен был с обидой пережить ночь. Так и в конкурсе очень важно «переспать», потому что человек, заряженный первым днём, сможет увидеть, все ли ресурсы он включил.
В конце конкурса на каждого участника даются характеристики. Думаю, что эти конкурсы будут практиковаться.
— Ваш прогноз кадровой политики компаний — что в ней изменится?
— У фирм появится чёткая кадровая политика. Будет обычным делом продвижение своих людей. «Со стороны» надо брать только узких специалистов, которых в принципе не может быть у тебя. Точно так же, как нормальное государство, которое принимает только тех работников, которых не найти в собственной стране.
