СОЦИАЛЬНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ В ВОПРОСАХ
И ОТВЕТАХ
Рубрика по одноименной книге Владимира Тарасова «Социальная технология в вопросах и ответах»! Эта Книга – практическое руководство по анализу сложных жизненных ситуаций, которое учит самостоятельно находить оригинальные решения любых организационных и личных проблем и успешно их внедрять.
ПРАВИЛА РУБРИКИ: раз в неделю мы публиковали вопрос слушателя из этой книги. В течение двух дней была возможность оставить свои варианты решения, исходя из Вашего жизненного опыта и специфики деятельности, в комментариях под соответствующим постом на Фейсбук-странице ТШМ. После этого был опубликован ответ Владимира Константиновича Тарасова.
ПРАВИЛА РУБРИКИ: раз в неделю мы публиковали вопрос слушателя из этой книги. В течение двух дней была возможность оставить свои варианты решения, исходя из Вашего жизненного опыта и специфики деятельности, в комментариях под соответствующим постом на Фейсбук-странице ТШМ. После этого был опубликован ответ Владимира Константиновича Тарасова.
ВОПРОС 1
У нас работал менеджер по продажам, с которым я расстался по моей инициативе. Через некоторое время он устроился работать в фирму, где ему платят семьдесят процентов от дохода, который он приносит с продаж. Своими достижениями он спешит хвастаться перед своими бывшими коллегами – усилий прилагает меньше, а доход получает больше, чем они. По моему мнению, это сеет в моей компании смуту.
Стоит ли реагировать на эту ситуацию? Если да, то что лучше всего предпринять?
У нас работал менеджер по продажам, с которым я расстался по моей инициативе. Через некоторое время он устроился работать в фирму, где ему платят семьдесят процентов от дохода, который он приносит с продаж. Своими достижениями он спешит хвастаться перед своими бывшими коллегами – усилий прилагает меньше, а доход получает больше, чем они. По моему мнению, это сеет в моей компании смуту.
Стоит ли реагировать на эту ситуацию? Если да, то что лучше всего предпринять?
Прежде всего, надо разобраться в этих чудесах: почему у вас получают так мало, а в другой компании – много. Можно даже с бывшим сотрудником встретиться, поговорить. Ему тоже будет интересно встретиться с бывшим шефом и поговорить с ним. Но не надо упрекать его за то, что он сеет смуту, а просто предложить поделиться по старой дружбе, как это там, в той компании, так здорово получается, в чем секрет этого успеха. Чем больше вы узнаете, тем лучше. Кроме того, если вы с ним так поговорили, без единой отрицательной нотки, ему будет по-человечески менее комфортно сеять смуту среди ваших сотрудников.
Кроме того, может быть, что он сказки рассказывает, и нет никаких семидесяти процентов!
А почему он говорит именно о семидесяти процентах, а не о семистах? Ведь все равно проверить мы не сможем! Откуда у него такая скромность вдруг появилась?
Лучше что-то об этом узнать. Если вам некомфортно с ним общаться, то пообщайтесь с тем, кто говорит вам, что в другой компании продавцы получают семьдесят процентов от продаж, а мы так мало получаем. Замечательно, хотелось бы опыт перенять. А кто получает, что конкретно делает, какой контракт подписывается, что продают, как это бывает, какой оборот, семьдесят процентов – это много или мало? Надо начать расспрашивать о деталях. Работник ваш наверняка их не знает. А откуда он узнал? От того-то и того-то. Вот с тем-то и поговорите…
Так и разбирайте. Наверняка ваши сотрудники, обсуждающие все это, никакой конкретики не знают. Когда работник отвечает на ваши вопросы, что он «не знает», не надо его обличать: «Не знаешь, а зачем говоришь?» Вы просто узнаёте, откуда узнал он, и расспрашиваете о деталях, подробно. Но человек при этом уже меньше говорит, потому что понимает, что он многого не знает.
Другой вариант. Вы можете расспросить своего подчиненного об успехах бывшего сотрудника на новом месте работы и по-другому:
– Ну что, какую новую машину купил? Наверняка у него уже новая машина появилась! Одеваться-то лучше стал? А куда он ездил отдыхать?
– А я не знаю…
– А-а-а, ну ладно…
Этими вопросами вы подталкиваете подчиненного к мысли о том, что, возможно, эти рассказы о семидесяти процентах – неправда. Если человек много получает, это как-то должно быть видно. Но главное в том, что все эти разговоры нужно проводить с интересом, весело, тогда сразу у людей посеете сомнения в том, что все это замечательно.
Конечно, всякое может быть: может, вы сами что-то делаете неправильно. Хотя эти семьдесят процентов от дохода очень подозрительны. Что это значит? Как он их получает? Одних взносов в фонды (пенсионный, социального страхования и т.п.) с этих выплат сотруднику его фирма должна заплатить больше 35 процентов. Да еще налоги. Что же получается? Ему фирма еще из своих средств доплачивает? Или он эти деньги получает на какое-то юридическое лицо? Так у него своя фирма, что ли? Начинайте разбираться, что это за чудо – семьдесят процентов. Это какими деньгами? «Грязными», «чистыми»? Что-то странно. Эти расспросы заставят ваших работников усомниться.
Кроме того, может быть, что он сказки рассказывает, и нет никаких семидесяти процентов!
А почему он говорит именно о семидесяти процентах, а не о семистах? Ведь все равно проверить мы не сможем! Откуда у него такая скромность вдруг появилась?
Лучше что-то об этом узнать. Если вам некомфортно с ним общаться, то пообщайтесь с тем, кто говорит вам, что в другой компании продавцы получают семьдесят процентов от продаж, а мы так мало получаем. Замечательно, хотелось бы опыт перенять. А кто получает, что конкретно делает, какой контракт подписывается, что продают, как это бывает, какой оборот, семьдесят процентов – это много или мало? Надо начать расспрашивать о деталях. Работник ваш наверняка их не знает. А откуда он узнал? От того-то и того-то. Вот с тем-то и поговорите…
Так и разбирайте. Наверняка ваши сотрудники, обсуждающие все это, никакой конкретики не знают. Когда работник отвечает на ваши вопросы, что он «не знает», не надо его обличать: «Не знаешь, а зачем говоришь?» Вы просто узнаёте, откуда узнал он, и расспрашиваете о деталях, подробно. Но человек при этом уже меньше говорит, потому что понимает, что он многого не знает.
Другой вариант. Вы можете расспросить своего подчиненного об успехах бывшего сотрудника на новом месте работы и по-другому:
– Ну что, какую новую машину купил? Наверняка у него уже новая машина появилась! Одеваться-то лучше стал? А куда он ездил отдыхать?
– А я не знаю…
– А-а-а, ну ладно…
Этими вопросами вы подталкиваете подчиненного к мысли о том, что, возможно, эти рассказы о семидесяти процентах – неправда. Если человек много получает, это как-то должно быть видно. Но главное в том, что все эти разговоры нужно проводить с интересом, весело, тогда сразу у людей посеете сомнения в том, что все это замечательно.
Конечно, всякое может быть: может, вы сами что-то делаете неправильно. Хотя эти семьдесят процентов от дохода очень подозрительны. Что это значит? Как он их получает? Одних взносов в фонды (пенсионный, социального страхования и т.п.) с этих выплат сотруднику его фирма должна заплатить больше 35 процентов. Да еще налоги. Что же получается? Ему фирма еще из своих средств доплачивает? Или он эти деньги получает на какое-то юридическое лицо? Так у него своя фирма, что ли? Начинайте разбираться, что это за чудо – семьдесят процентов. Это какими деньгами? «Грязными», «чистыми»? Что-то странно. Эти расспросы заставят ваших работников усомниться.
ВОПРОС 2
Я работаю в телекомпании как автор сценариев документальных фильмов, в довольно крупном для нашего города, проекте. В проекте работает еще несколько авторов. Авторы работают каждый над своими фильмами, сотворчества нет. Я заработала определенный авторитет на этом рынке. Однако, один из авторов, старше меня примерно лет на 10-15, мужчина, работающий в телекомпании лет на 5-7 дольше меня, вставляет мне палки в колеса. Узнав, что я взялась работать над каким-то фильмом, он бежит к заказчику этого фильма и «перехватывает» заказ. Зачастую, в присутствии потенциальных клиентов или просто уважаемых людей, имеющих отношение к проекту, необоснованно обвиняет меня в некомпетентности. Со мной он никогда не контактировал; наше общение всегда было поверхностным, на уровне «Привет» – «Привет», но сейчас нет и такого. Отношения с этим человеком меня не интересуют, но я бы хотела сохранить свой авторитет на рынке. Причины его негативного поведения я толком понять не могу, разве что профессиональная зависть.
Открыто конфликтовать с ним я не собираюсь. Уверена, что попытка выйти на разговор и выяснить причины, чтобы ликвидировать, собственно, последствия, смысла не имеет. Он не собирается со мной разговаривать. Как найти мудрое решение в такой ситуации, когда человек не хочет вступать с тобой в поединок, просто отказывается говорить, разворачивается и демонстративно уходит или делает еще что-нибудь подобное?
Я работаю в телекомпании как автор сценариев документальных фильмов, в довольно крупном для нашего города, проекте. В проекте работает еще несколько авторов. Авторы работают каждый над своими фильмами, сотворчества нет. Я заработала определенный авторитет на этом рынке. Однако, один из авторов, старше меня примерно лет на 10-15, мужчина, работающий в телекомпании лет на 5-7 дольше меня, вставляет мне палки в колеса. Узнав, что я взялась работать над каким-то фильмом, он бежит к заказчику этого фильма и «перехватывает» заказ. Зачастую, в присутствии потенциальных клиентов или просто уважаемых людей, имеющих отношение к проекту, необоснованно обвиняет меня в некомпетентности. Со мной он никогда не контактировал; наше общение всегда было поверхностным, на уровне «Привет» – «Привет», но сейчас нет и такого. Отношения с этим человеком меня не интересуют, но я бы хотела сохранить свой авторитет на рынке. Причины его негативного поведения я толком понять не могу, разве что профессиональная зависть.
Открыто конфликтовать с ним я не собираюсь. Уверена, что попытка выйти на разговор и выяснить причины, чтобы ликвидировать, собственно, последствия, смысла не имеет. Он не собирается со мной разговаривать. Как найти мудрое решение в такой ситуации, когда человек не хочет вступать с тобой в поединок, просто отказывается говорить, разворачивается и демонстративно уходит или делает еще что-нибудь подобное?
Сила Вашего недруга в том, что Вы открыто, то есть в присутствии других коллег, конфликтовать с ним не собираетесь. Не собираетесь или боитесь? Что Вы при этом потеряете? Осмелюсь предположить, что Вы боитесь публично войти с этим человеком в управленческий поединок, опасаясь такой поединок проиграть.
Если это так, то у Вас есть два варианта:
1. Подловить этого человека на его недружественных действиях, являющихся бесспорно им осуществленными и бесспорно недружественными, и публично задать ему вопрос, зачем он так поступил! Здесь важна не величина его «недружественности» или непорядочности, а именно бесспорность Ваших утверждений. Он к такому не готов, и на время уймется. Потом этот ход надо повторить, подловив его на следующей бессовестности.
2. Пройти обучение на тренинге по управленческим поединкам, а затем с удовольствием применить полученные знания и навыки, испытывая к этому человеку чувство благодарности как к эффективному спарринг-партнеру.
Если он разворачивается и уходит, то можно применить очень жесткую технологию. Где бы Вы его не встретили, достаточно громко задавайте ему один и тот же вопрос:
– Когда? Когда Вы прекратите делать мне мелкие пакости?
Если Вы встретите его в присутствии важных персон, при которых, Вам кажется слишком скандальным задавать такой вопрос, спрашивайте короче:
– Когда?
Если он возразит, что ничего такого не делает, уточните:
-Ну хорошо, не мелкие пакости, а крупные – это дела не меняет! Так когда?
Применяя эту технологию, нужно достичь двух результатов:
1. чтобы этот человек панически боялся встречаться с Вами,
2. чтобы весь коллектив знал о его непорядочности.
Понятно, что эта технология потребует от Вас определенной силы духа, но она же принесет Вам уважение Ваших коллег (которые теперь будут опасаться ссориться с Вами).
Если это так, то у Вас есть два варианта:
1. Подловить этого человека на его недружественных действиях, являющихся бесспорно им осуществленными и бесспорно недружественными, и публично задать ему вопрос, зачем он так поступил! Здесь важна не величина его «недружественности» или непорядочности, а именно бесспорность Ваших утверждений. Он к такому не готов, и на время уймется. Потом этот ход надо повторить, подловив его на следующей бессовестности.
2. Пройти обучение на тренинге по управленческим поединкам, а затем с удовольствием применить полученные знания и навыки, испытывая к этому человеку чувство благодарности как к эффективному спарринг-партнеру.
Если он разворачивается и уходит, то можно применить очень жесткую технологию. Где бы Вы его не встретили, достаточно громко задавайте ему один и тот же вопрос:
– Когда? Когда Вы прекратите делать мне мелкие пакости?
Если Вы встретите его в присутствии важных персон, при которых, Вам кажется слишком скандальным задавать такой вопрос, спрашивайте короче:
– Когда?
Если он возразит, что ничего такого не делает, уточните:
-Ну хорошо, не мелкие пакости, а крупные – это дела не меняет! Так когда?
Применяя эту технологию, нужно достичь двух результатов:
1. чтобы этот человек панически боялся встречаться с Вами,
2. чтобы весь коллектив знал о его непорядочности.
Понятно, что эта технология потребует от Вас определенной силы духа, но она же принесет Вам уважение Ваших коллег (которые теперь будут опасаться ссориться с Вами).
ВОПРОС 3
Я являюсь одним из учредителей компании, всего нас три человека. Месяц назад я увидел, что при проведении перерегистрации нашего ООО один из учредителей, он же директор, увеличил свою долю в компании, уменьшив долю остальных и увеличив уставной капитал. У нас состоялся серьезный разговор, в ходе которого он согласился с тем, что поступил неправильно, и сказал, что все вернет в исходное состояние. Но после такого его поступка я хочу выйти из состава учредителей, но выйти на максимально комфортных условиях, то есть, получить действительную стоимость совей доли. Как правильно выстроить разговор об этом?
Я являюсь одним из учредителей компании, всего нас три человека. Месяц назад я увидел, что при проведении перерегистрации нашего ООО один из учредителей, он же директор, увеличил свою долю в компании, уменьшив долю остальных и увеличив уставной капитал. У нас состоялся серьезный разговор, в ходе которого он согласился с тем, что поступил неправильно, и сказал, что все вернет в исходное состояние. Но после такого его поступка я хочу выйти из состава учредителей, но выйти на максимально комфортных условиях, то есть, получить действительную стоимость совей доли. Как правильно выстроить разговор об этом?
Если Ваш директор, он же соучредитель, поступил таким образом, то, скорее всего, это не первый его обман своих компаньонов. И, поскольку Вы ничего не говорите о третьем Вашем компаньоне, то, похоже, и с ним не все в порядке. Рекомендую Вам пригласить аудитора, выбранного не вашими компаньонами, а лично Вами, для того, чтобы получить более адекватную картину мира.
Если Ваши компаньоны откажутся выкупать Вашу долю или предложат за нее слишком низкую цену, Вы можете предложить им продать Вам свои доли, исходя из этой же цены, и выкупить их с новыми компаньонами.
Если Ваши компаньоны вообще не идут с Вами на контакт, обратитесь к юристу – он оценит перспективы судебного разбирательства.
Если Ваши компаньоны откажутся выкупать Вашу долю или предложат за нее слишком низкую цену, Вы можете предложить им продать Вам свои доли, исходя из этой же цены, и выкупить их с новыми компаньонами.
Если Ваши компаньоны вообще не идут с Вами на контакт, обратитесь к юристу – он оценит перспективы судебного разбирательства.
ВОПРОС 4
В филиал компании пришел новый начальник отдела продаж. Его непосредственным руководителем является директор в головном офисе (согласование планов, постановка задач, отчетность), административным – директор филиала (выплата зарплаты, организация рабочих мест и т.д.).
За год работы этот начальник отдела продаж выводит продажи на новый уровень, создает крепкую команду, обеспечивает рост доходов в несколько раз. Но ему постоянно мешает низкое качество работы филиала в целом – невысокая дисциплина и неорганизованность других подразделений филиала, а отдел продаж сильно зависит от них – от отдела закупок, бухгалтерии и прочих. Нужно также отметить, что до того, как в филиал пришел этот начальник отдела продаж, продажи курировал сам директор филиала.
У начальника отдела продаж постоянно встает дилемма:
1. Либо не лезть в дела других подразделений, тем самым сохраняя хорошие отношения с директором филиала и другими руководителями, подстраиваясь под систему и пытаясь менять ее тихо, не вынося сор из избы,
2. Либо поднимать эти проблемы наверх, чтобы они решались оперативно, но тогда в филиале его будут рассматривать как «не своего», который подставляет других. На этой почве уже было несколько конфликтов.
В филиал компании пришел новый начальник отдела продаж. Его непосредственным руководителем является директор в головном офисе (согласование планов, постановка задач, отчетность), административным – директор филиала (выплата зарплаты, организация рабочих мест и т.д.).
За год работы этот начальник отдела продаж выводит продажи на новый уровень, создает крепкую команду, обеспечивает рост доходов в несколько раз. Но ему постоянно мешает низкое качество работы филиала в целом – невысокая дисциплина и неорганизованность других подразделений филиала, а отдел продаж сильно зависит от них – от отдела закупок, бухгалтерии и прочих. Нужно также отметить, что до того, как в филиал пришел этот начальник отдела продаж, продажи курировал сам директор филиала.
У начальника отдела продаж постоянно встает дилемма:
1. Либо не лезть в дела других подразделений, тем самым сохраняя хорошие отношения с директором филиала и другими руководителями, подстраиваясь под систему и пытаясь менять ее тихо, не вынося сор из избы,
2. Либо поднимать эти проблемы наверх, чтобы они решались оперативно, но тогда в филиале его будут рассматривать как «не своего», который подставляет других. На этой почве уже было несколько конфликтов.
Лучше всего в этом случае выбрать, как говорят китайцы, «срединный путь».
Я имею в виду вот что. Следует поднимать вопрос перед начальством, но только в тех случаях, когда своими действиями или бездействием, плохой работой или невыполненными обязательствами другие подразделения филиала уже нанесли конкретный и бесспорный ущерб конкретным продажам филиала, или наносят его в данный момент.
И не поддаваться искушению жаловаться на них в спорных или неконкретных ситуациях, влекущих за собой дискуссию о том, кто прав и кто виноват, даже если чувство бесспорной внутренней правоты толкает Вас на это!
Я имею в виду вот что. Следует поднимать вопрос перед начальством, но только в тех случаях, когда своими действиями или бездействием, плохой работой или невыполненными обязательствами другие подразделения филиала уже нанесли конкретный и бесспорный ущерб конкретным продажам филиала, или наносят его в данный момент.
И не поддаваться искушению жаловаться на них в спорных или неконкретных ситуациях, влекущих за собой дискуссию о том, кто прав и кто виноват, даже если чувство бесспорной внутренней правоты толкает Вас на это!
ВОПРОС 5
Подскажите, как найти дело жизни, а самое главное – как поверить, что это именно оно. В жизни у меня очень многое получается, и я человек увлекающийся. Я очень многое попробовал, у меня три высших образования и опыт работы в разных сферах деятельности, и, в целом, в каждой из них я был востребованным и высокооплачиваемым специалистом.
Но жизнь стала не в радость – видимо, это тот самый «холм» в жизни мужчины, когда он уже перестает ставить перед собой новые амбициозные цели, и ему остается только «доживать».
Я сначала занимался наукой, экономической теорией, и мне это нравилось, но:
Что делать? искать работу, не отнимающую много времени, и использовать «досуг» для занятий наукой? Но я уже столько лет не занимался наукой, и теперь не знаю: может, и не мое это вообще… В общем, заблудился я.
Подскажите, как найти дело жизни, а самое главное – как поверить, что это именно оно. В жизни у меня очень многое получается, и я человек увлекающийся. Я очень многое попробовал, у меня три высших образования и опыт работы в разных сферах деятельности, и, в целом, в каждой из них я был востребованным и высокооплачиваемым специалистом.
Но жизнь стала не в радость – видимо, это тот самый «холм» в жизни мужчины, когда он уже перестает ставить перед собой новые амбициозные цели, и ему остается только «доживать».
Я сначала занимался наукой, экономической теорией, и мне это нравилось, но:
- Там у меня не было подходящего круга общения (в основном на кафедрах, люди занимаются либо преподаванием, то есть не наукой, либо просиживают штаны), и
- Работа в науке слишком низко оплачивалась, я и себя с трудом мог прокормить, а у меня двое детей.
Что делать? искать работу, не отнимающую много времени, и использовать «досуг» для занятий наукой? Но я уже столько лет не занимался наукой, и теперь не знаю: может, и не мое это вообще… В общем, заблудился я.
Думаю, для Вашего случая человечество не придумало ничего иного, кроме следующего:
- Вспомните все свои рабочие занятия и попробуйте выделить из них те рабочие моменты, которые Вам особенно нравились и хорошо у Вас получались.
- Попробуйте выяснить, что общее в этих моментах, что их объединяет, и в каком деле или области деятельности таких моментов могло бы быть больше всего.
- Найдите среди суеты немного свободного времени, чтобы заняться этим делом, ориентируясь на конкретный результат в нем.
- Шаг за шагом превращайте его во все более рентабельное занятие, выбрав путеводной нитью постоянное повышение качества того, что Вы делаете.
- Когда качество вашей работы превысит порог чувствительности, то есть станет явно заметно окружающим, сделать его прибыльным уже не составит труда.
ВОПРОС 6
Вы неоднократно упоминали в своих лекциях, что общество состоит из социальных слоев, эти слои обусловлены социальными привычками, определенным образом жизни, прочно закреплены динамическими стереотипами и фиксируются привычками и ожиданиями окружающих человека людей. Отсюда и рекомендации не развращать работника высокими разовыми премиями, приемы экономического дистанцирования и т.п.
Я в своей жизни давно уже обнаружил, что нахожусь внутри определенного социального слоя, который весьма далек от вершин социальной пирамиды. Хотя ярче всего это положение оценивается деньгами, я заметил, что подобная фиксация настолько прочна, что даже бросаясь в крайности, – практически ничего не зарабатывая в течение долгого времени либо получая высокий для данного слоя доход, – обнаруживаешь, что уровень и общее качество жизни практически не меняются. Более того, есть предположение, что это именно тот самый социальный слой, в котором находились мои родители.
Таким образом, у меня создается впечатление некой предопределенности и неизменности социальных рамок. С другой стороны, мы знаем истории людей, которые достигали неких социальных высот, стартуя из нижних слоев общества. Есть и примеры движения в обратном направлении, падения на дно общества. Какова же технология социальной мобильности?
Как вырваться из своего социального слоя и перейти в более высокий? Где должна находиться основная точка приложения сил? Где, используя Вашу метафору, «градусник»?
Вы неоднократно упоминали в своих лекциях, что общество состоит из социальных слоев, эти слои обусловлены социальными привычками, определенным образом жизни, прочно закреплены динамическими стереотипами и фиксируются привычками и ожиданиями окружающих человека людей. Отсюда и рекомендации не развращать работника высокими разовыми премиями, приемы экономического дистанцирования и т.п.
Я в своей жизни давно уже обнаружил, что нахожусь внутри определенного социального слоя, который весьма далек от вершин социальной пирамиды. Хотя ярче всего это положение оценивается деньгами, я заметил, что подобная фиксация настолько прочна, что даже бросаясь в крайности, – практически ничего не зарабатывая в течение долгого времени либо получая высокий для данного слоя доход, – обнаруживаешь, что уровень и общее качество жизни практически не меняются. Более того, есть предположение, что это именно тот самый социальный слой, в котором находились мои родители.
Таким образом, у меня создается впечатление некой предопределенности и неизменности социальных рамок. С другой стороны, мы знаем истории людей, которые достигали неких социальных высот, стартуя из нижних слоев общества. Есть и примеры движения в обратном направлении, падения на дно общества. Какова же технология социальной мобильности?
Как вырваться из своего социального слоя и перейти в более высокий? Где должна находиться основная точка приложения сил? Где, используя Вашу метафору, «градусник»?
Среди привычек, формирующих образ жизни и замыкающих человека в некоем «заколдованном круге», из которого трудно выбраться, действительно, имеется и своего рода «градусник» – привычка к определенному масштабу: масштабу дел, которые занимают внимание, масштабу людей, с которыми имеешь дело, масштабу цен и т.д.
Приведу пример. В нашей менеджмент-гимназии ученики защищали выпускные работы по менеджменту или экономике. Почти все выбирали темами своих работ что-нибудь из области малого бизнеса. А одна девочка, к всеобщему удивлению, защитила работу по теме, связанной с открытием пятизвездочного отеля. Сейчас эта девочка – специалист мирового масштаба с годовым окладом с пятью нулями в евро.
Или другой пример. Два специалиста примерно одного уровня начинают заниматься консультационной деятельностью. Один ставит цену в 10 евро за час консультирования, а другой – 100 евро за час. И не факт, что у первого будет больше клиентов.
Третий пример. Вы впервые поехали туристом в экзотическую страну. Естественно, появится желание приобрести какие-нибудь сувениры. Присмотрев подходящую вещь, спрашиваете о цене. Не расслышав ответ на английском, переспрашиваете: «Простите, так пятнадцать долларов или пятьдесят?» и мысленно ловите себя на том, что готовы купить как за ту, так и за другую цену. Но, конечно, поторгуетесь!
То есть, масштаб Ваших дел, Ваших доходов и расходов, Вашего кредитного лимита, масштаб цен, которыми Вы привыкли оперировать и которые интуитивно или привычно выбираете, определяют ту социальную страту, в которой Вы будете коротать свои дни.
Приведу пример. В нашей менеджмент-гимназии ученики защищали выпускные работы по менеджменту или экономике. Почти все выбирали темами своих работ что-нибудь из области малого бизнеса. А одна девочка, к всеобщему удивлению, защитила работу по теме, связанной с открытием пятизвездочного отеля. Сейчас эта девочка – специалист мирового масштаба с годовым окладом с пятью нулями в евро.
Или другой пример. Два специалиста примерно одного уровня начинают заниматься консультационной деятельностью. Один ставит цену в 10 евро за час консультирования, а другой – 100 евро за час. И не факт, что у первого будет больше клиентов.
Третий пример. Вы впервые поехали туристом в экзотическую страну. Естественно, появится желание приобрести какие-нибудь сувениры. Присмотрев подходящую вещь, спрашиваете о цене. Не расслышав ответ на английском, переспрашиваете: «Простите, так пятнадцать долларов или пятьдесят?» и мысленно ловите себя на том, что готовы купить как за ту, так и за другую цену. Но, конечно, поторгуетесь!
То есть, масштаб Ваших дел, Ваших доходов и расходов, Вашего кредитного лимита, масштаб цен, которыми Вы привыкли оперировать и которые интуитивно или привычно выбираете, определяют ту социальную страту, в которой Вы будете коротать свои дни.
ВОПРОС 7
Я считал себя хорошим руководителем – во всяком случае, мои подчиненные, а также наши общие с ними знакомые поддерживали во мне это убеждение. Я всегда заботился о подчиненных, а нередко и о членах их семей. Но вот во время очередного экономического кризиса настал момент, когда у меня возникла необходимость на них опереться. Не так уж и много от них требовалось, и я был уверен, что мои подчиненные готовы немного поступиться своими интересами, чтобы облегчить мое положение. Но оказалось, что я «оперся на пустое»: подчиненные дали мне понять, что мои проблемы – это только мои проблемы. Значит, я – плохой руководитель?
Я считал себя хорошим руководителем – во всяком случае, мои подчиненные, а также наши общие с ними знакомые поддерживали во мне это убеждение. Я всегда заботился о подчиненных, а нередко и о членах их семей. Но вот во время очередного экономического кризиса настал момент, когда у меня возникла необходимость на них опереться. Не так уж и много от них требовалось, и я был уверен, что мои подчиненные готовы немного поступиться своими интересами, чтобы облегчить мое положение. Но оказалось, что я «оперся на пустое»: подчиненные дали мне понять, что мои проблемы – это только мои проблемы. Значит, я – плохой руководитель?
Я, разумеется, не готов по одному Вашему вопросу Вас оценивать, но считаю, что Вы вовсе не обязательно плохой руководитель. Здесь проблема более общая.
Еще Макиавелли упоминал пословицу «На народ надеяться – что на песке строить».
Любовь и страх как средства сплочения «народа» (то есть подчиненных) вокруг руководителя хороши только в паре.
Если послушание Ваших подчиненных основано только на страхе, в трудную для Вас минуту они от Вас дистанцируются, когда поймут, что им за это ничего не будет.
Если их послушание основано только на любви к Вам, то в трудную минуту они, если им это выгодно, отпадут от Вас еще быстрее, поскольку им будет вовсе не страшно это сделать.
Люди скорее подведут того, кого любят, чем того, кого боятся, справедливо утверждает Макиавелли. Разумеется, есть и исключения, есть люди, имеющие собственное достоинство, но их очень немного.
Поэтому на будущее Вам надо помнить о двух вещах:
Еще Макиавелли упоминал пословицу «На народ надеяться – что на песке строить».
Любовь и страх как средства сплочения «народа» (то есть подчиненных) вокруг руководителя хороши только в паре.
Если послушание Ваших подчиненных основано только на страхе, в трудную для Вас минуту они от Вас дистанцируются, когда поймут, что им за это ничего не будет.
Если их послушание основано только на любви к Вам, то в трудную минуту они, если им это выгодно, отпадут от Вас еще быстрее, поскольку им будет вовсе не страшно это сделать.
Люди скорее подведут того, кого любят, чем того, кого боятся, справедливо утверждает Макиавелли. Разумеется, есть и исключения, есть люди, имеющие собственное достоинство, но их очень немного.
Поэтому на будущее Вам надо помнить о двух вещах:
- Вас должны не только любить, но и бояться. Для этого надо быть мягким по форме, но цепким и жестким по содержанию.
- В тяжелые времена необходимо сделать так, чтобы подчиненные видели «свет в конце тоннеля» – или, если не видят его сами, то хотя бы чувствовали, что его видите Вы! Подчиненные должны быть уверены в том, что кроме «завтра» придет еще и «послезавтра», когда каждый оставивший Вас пожалеет о своей торопливости.
ВОПРОС 8
“Почему российский народ живет так бедно, несмотря на громадные природные богатства?”
“Почему российский народ живет так бедно, несмотря на громадные природные богатства?”
А почему волк не лиса?
Народы, как и животные, бывают разные. Исторически, географически и геополитически у нас сложился такой тип человека, который сообразителен, но неточен, и оттого не очень предусмотрителен и рискован в своем поведении, из-за чего ему сложно выполнять точную, красивую и качественную техническую или социальную работу, которая имеет высокую стоимость и служит надежным основанием всякого народного богатства.
Мне запомнились слова Генри Форда о том, что все богатства человеческие созданы честным трудом, а все беды человеческие возникают из-за попыток уклониться от этого ясного и понятного пути.
Очевидно, что есть народы, которые реже пытаются уклониться от этого пути, а есть народы, которые пытаются уклониться чаще – они и победнее.
Народы, как и животные, бывают разные. Исторически, географически и геополитически у нас сложился такой тип человека, который сообразителен, но неточен, и оттого не очень предусмотрителен и рискован в своем поведении, из-за чего ему сложно выполнять точную, красивую и качественную техническую или социальную работу, которая имеет высокую стоимость и служит надежным основанием всякого народного богатства.
Мне запомнились слова Генри Форда о том, что все богатства человеческие созданы честным трудом, а все беды человеческие возникают из-за попыток уклониться от этого ясного и понятного пути.
Очевидно, что есть народы, которые реже пытаются уклониться от этого пути, а есть народы, которые пытаются уклониться чаще – они и победнее.
ВОПРОС 9
Что лучше – представить потенциальному работодателю свой реальный уровень профессионализма или завысить самооценку?
Что лучше – представить потенциальному работодателю свой реальный уровень профессионализма или завысить самооценку?
Действительно, если представлять потенциальному работодателю реальный уровень своей подготовки и опыта, в глазах работодателя Вы можете проиграть в конкуренции с другими соискателями. А если завысите самооценку, то рискуете не подтвердить ее уже на этапе собеседования и тем самым произвести плохое впечатление, которое потом практически невозможно исправить.
Выход в том, чтобы придерживаться следующих правил:
✔ Произвести ревизию своих знаний и умений, узнать, как они точно называются в современном русском «рыночном» языке и в современной западной управленческой терминологии, чтобы не «плавать», отвечая на вопрос работодателя:»А что Вы, собственно, умеете делать?»
✔ Перед встречей с работодателем не полениться и освежить свои знания, посмотрев в интернете последние публикации по Вашей специальности, пообщавшись со своими более успешными коллегами. Это нужно для того, чтобы не выглядеть «устаревшим».
✔ Вспомнить наиболее выигрышные эпизоды из своего прежнего трудового опыта и подготовить их пересказ, чтобы во время собеседования с работодателем на конкретных примерах показать свой профессиональный уровень в наиболее выгодном свете.
✔ Отрепетировать со своим приятелем беседу, где он сыграет роль работодателя, задавая Вам «трудные» вопросы, ставящие под сомнение Ваш профессиональный уровень или намекающие на неактуальность Вашего опыта.
✔ Побеседовать с коллегами, чтобы узнать, как решаются задачи, связанные с Вашей областью профессиональной деятельности, на предприятиях-конкурентах Вашего потенциального работодателя. Вовремя упомянутые детали, относящиеся к конкурентам или важным клиентам Вашего работодателя, покажут ему, что Вы «держите руку на пульсе». Чем больше конкретики, тем лучше!
✔ К собеседованию с работодателем, подготовьте побольше вопросов о том, как именно обстоят дела компании-работодателя в Вашей профессиональной области: какое у них оборудование, каков уровень специалистов, где они повышают квалификацию и когда в последний раз это делали, каковы перспективные планы развития предприятия и насколько они реальны и так далее – то есть задавайте вопросы не как нанимающийся на работу, а как консультант, оценивающий данный участок работы предприятия на предмет его соответствия требованиям рынка и уровню развития технологий работы в соответствующей области.
Хорошая подготовка позволит Вам «расправить плечи», почувствовать уверенность в себе как в специалисте, и тогда Вам не придется ничего изображать – Вы и так произведете впечатление профессионала, мастера своего дела.
Выход в том, чтобы придерживаться следующих правил:
✔ Произвести ревизию своих знаний и умений, узнать, как они точно называются в современном русском «рыночном» языке и в современной западной управленческой терминологии, чтобы не «плавать», отвечая на вопрос работодателя:»А что Вы, собственно, умеете делать?»
✔ Перед встречей с работодателем не полениться и освежить свои знания, посмотрев в интернете последние публикации по Вашей специальности, пообщавшись со своими более успешными коллегами. Это нужно для того, чтобы не выглядеть «устаревшим».
✔ Вспомнить наиболее выигрышные эпизоды из своего прежнего трудового опыта и подготовить их пересказ, чтобы во время собеседования с работодателем на конкретных примерах показать свой профессиональный уровень в наиболее выгодном свете.
✔ Отрепетировать со своим приятелем беседу, где он сыграет роль работодателя, задавая Вам «трудные» вопросы, ставящие под сомнение Ваш профессиональный уровень или намекающие на неактуальность Вашего опыта.
✔ Побеседовать с коллегами, чтобы узнать, как решаются задачи, связанные с Вашей областью профессиональной деятельности, на предприятиях-конкурентах Вашего потенциального работодателя. Вовремя упомянутые детали, относящиеся к конкурентам или важным клиентам Вашего работодателя, покажут ему, что Вы «держите руку на пульсе». Чем больше конкретики, тем лучше!
✔ К собеседованию с работодателем, подготовьте побольше вопросов о том, как именно обстоят дела компании-работодателя в Вашей профессиональной области: какое у них оборудование, каков уровень специалистов, где они повышают квалификацию и когда в последний раз это делали, каковы перспективные планы развития предприятия и насколько они реальны и так далее – то есть задавайте вопросы не как нанимающийся на работу, а как консультант, оценивающий данный участок работы предприятия на предмет его соответствия требованиям рынка и уровню развития технологий работы в соответствующей области.
Хорошая подготовка позволит Вам «расправить плечи», почувствовать уверенность в себе как в специалисте, и тогда Вам не придется ничего изображать – Вы и так произведете впечатление профессионала, мастера своего дела.
ВОПРОС 10
Как распределить обязанности на фирме? Насколько жестко должно быть установлено распределение обязанностей?
Как распределить обязанности на фирме? Насколько жестко должно быть установлено распределение обязанностей?
Сильные и слабые стороны четкого распределения обязанностей в организации следующие.
Сильные стороны:
Если этот процесс достаточно устойчив и консервативен, и так называемые нештатные ситуации не возникают, то следует выбрать жесткое распределение обязанностей. При этом полезно заранее определить порядок замены работников в случае их отсутствия на работе и организовать своевременное обучение заменяющих.
Если же технологический процесс неустойчив, различие между штатными и нештатными ситуациями расплывчато и весьма условно, а то и просто все ситуации оказываются нештатными, лучше подойдет мягкое, условное и приблизительное распределение обязанностей, исходящее из личных деловых качеств работников. При этом обязанности могут сильно перекрывать друг друга. Господствует скорее «право обычая», чем административная регламентация.
Во всех случаях здравый смысл будет полезнее жесткого, догматического следования тем или иным теоретическим постулатам.
Сильные стороны:
- Внятное распределение обязанностей повышает чувство ответственности работников за порученный участок работ, поскольку позволяет заметить успехи каждого или же, напротив, в случае чего, недвусмысленно ответить на вопрос «Кто виноват?»
- Устойчивые обязанности позволяют каждому специалисту интенсивно приобретать опыт их исполнения, благодаря чему возрастает производительность и эффективность общей работы.
- Организация в целом становится более управляемой, в ней становятся возможными точная регламентация и стандартизация работ. Организационный опыт аккумулируется и закрепляется, что позволяет организации неуклонно совершенствоваться.
- При поиске новых работников руководителю понятно, какие требования к ним предъявлять и как в дальнейшем оценивать труд и повышать квалификацию этих специалистов.
- При возникновении непредусмотренных жестким распределением обязанностей вопросов и проблем последние могут оказаться «ничьими». Здесь уместно упомянуть о таком простом, но эффективном управленческом инструменте, как матрица ответственности. По горизонтали записываются все функции, которые необходимо выполнять для нормальной работы компании, по вертикали – наименования всех подразделений компании, а в каждой клетке на пересечении конкретных строки и столбца – фамилия (и только одна) того, кто несет персональную ответственность за нормальное выполнение этой функции. Если некоторые клеточки оказываются пустыми, то становится понятно, каких проблем следует ожидать.
- По умолчанию, за незакрепленные за конкретным сотрудником обязанности отвечает начальник – тот, кто, собственно, эти обязанности и распределял. Нередко он поддается искушению толковать обязанности кого-либо из подчиненных расширительно, задним числом вменяя ему в вину «провалившиеся» вопросы, что явно несправедливо.
- При жестком распределении обязанностей трудно обеспечить эффективную взаимозаменяемость работников, особенно в небольшом коллективе, где каждый специалист существует в одном экземпляре.
- Отдельные специалисты могут поддаться искушению и начать спекулировать на своей кажущейся или реальной незаменимости.
Если этот процесс достаточно устойчив и консервативен, и так называемые нештатные ситуации не возникают, то следует выбрать жесткое распределение обязанностей. При этом полезно заранее определить порядок замены работников в случае их отсутствия на работе и организовать своевременное обучение заменяющих.
Если же технологический процесс неустойчив, различие между штатными и нештатными ситуациями расплывчато и весьма условно, а то и просто все ситуации оказываются нештатными, лучше подойдет мягкое, условное и приблизительное распределение обязанностей, исходящее из личных деловых качеств работников. При этом обязанности могут сильно перекрывать друг друга. Господствует скорее «право обычая», чем административная регламентация.
Во всех случаях здравый смысл будет полезнее жесткого, догматического следования тем или иным теоретическим постулатам.
ВОПРОС 11
Мои компаньоны хотят выйти из дела, но мы никак не можем разделиться, боимся поссориться. Как быть?
Мои компаньоны хотят выйти из дела, но мы никак не можем разделиться, боимся поссориться. Как быть?
Действительно, поссориться в ситуации неподготовленных и неосмотрительных попыток поделить имущество и деньги довольно несложно. Ведь мало все поделить, надо еще и правильно оформить раздел. Все это занимает время, а ситуация в бизнесе может меняться каждую минуту, и то, что казалось
справедливым вчера, сегодня может выглядеть несправедливым.
Избежать эмоциональной конфронтации при разделе легче, если привлечь посредника, кандидатура которого не вызывает возражений ни у одной из сторон. Лучше, если каждую сторону представляет только один человек.
Хорошо, если желающий выйти из дела сформулирует свою просьбу письменно: что разделить, когда и при каких условиях, с какими оговорками. Уже на этом этапе многое проясняется и для составителя просьбы, и для ее получателя.
Раздел начинается не с непосредственной дележки, а с выбора процедуры раздела. Процедуры могут быть самыми разными. Самая сложная из них – имитация ликвидации фирмы с последующей реализацией всего ее имущества, включая интеллектуальную собственность (имя фирмы, ее деловые
связи и документация, ее история) на «закрытом рынке», состоящем из всех совладельцев. Это значит, что все спорное, с точки зрения раздела, материальное и интеллектуальное имущество фирмы продается на закрытом аукционе, в котором принимают участие только совладельцы. Затем полученные от реализации на аукционе деньги делятся между всеми совладельцами, включая и покупателя, пропорционально их долям в уставном капитале. Чтобы впоследствии проблема выплаты необходимых налогов не стала камнем преткновения, следует сразу оговорить, что любые налоги, обязанность по уплате которых возникнет у фирмы и ее совладельцев в результате этих операций по купле-продаже имущества, будет уплачивать тот, на кого такая обязанность возложена законом, и что другие стороны могут, но не обязаны пойти ему навстречу, и согласиться с одним из альтернативных вариантов оформления раздела того или иного имущества с целью снижения налогового бремени.
После того, как имитация ликвидации фирмы и реализация ее имущества закончены, имитируется открытие и становление новой фирмы, уже без тех компаньонов, которые пожелали ее покинуть. При этом бывшие компаньоны могут продать этой фирме назад приобретенное ранее на аукционе имущество.
Таким образом, проблема раздела решена, оформляются и подписываются необходимые документы, уничтожаются все промежуточные и ненужные.
Более простой и быстрый способ таков. Желающие выйти из фирмы продают остающимся в бизнесе совладельцам (совладельцу) доверенности на право распоряжаться своими долями в компании и голосовать за них на общих собраниях участников (акционеров), включая продажу (или любую другую уступку) долей и голосование по вопросам о реорганизации или ликвидации компании.
Стороны договариваются о цене, графике выплат и штрафных санкциях за задержку платежей, и подписывают соответствующее соглашение.
Пользуясь этими доверенностями, оставшиеся в бизнесе совладельцы далее никак не зависят от бывших компаньонов, если соблюдают все свои обязательства по данному соглашению.
справедливым вчера, сегодня может выглядеть несправедливым.
Избежать эмоциональной конфронтации при разделе легче, если привлечь посредника, кандидатура которого не вызывает возражений ни у одной из сторон. Лучше, если каждую сторону представляет только один человек.
Хорошо, если желающий выйти из дела сформулирует свою просьбу письменно: что разделить, когда и при каких условиях, с какими оговорками. Уже на этом этапе многое проясняется и для составителя просьбы, и для ее получателя.
Раздел начинается не с непосредственной дележки, а с выбора процедуры раздела. Процедуры могут быть самыми разными. Самая сложная из них – имитация ликвидации фирмы с последующей реализацией всего ее имущества, включая интеллектуальную собственность (имя фирмы, ее деловые
связи и документация, ее история) на «закрытом рынке», состоящем из всех совладельцев. Это значит, что все спорное, с точки зрения раздела, материальное и интеллектуальное имущество фирмы продается на закрытом аукционе, в котором принимают участие только совладельцы. Затем полученные от реализации на аукционе деньги делятся между всеми совладельцами, включая и покупателя, пропорционально их долям в уставном капитале. Чтобы впоследствии проблема выплаты необходимых налогов не стала камнем преткновения, следует сразу оговорить, что любые налоги, обязанность по уплате которых возникнет у фирмы и ее совладельцев в результате этих операций по купле-продаже имущества, будет уплачивать тот, на кого такая обязанность возложена законом, и что другие стороны могут, но не обязаны пойти ему навстречу, и согласиться с одним из альтернативных вариантов оформления раздела того или иного имущества с целью снижения налогового бремени.
После того, как имитация ликвидации фирмы и реализация ее имущества закончены, имитируется открытие и становление новой фирмы, уже без тех компаньонов, которые пожелали ее покинуть. При этом бывшие компаньоны могут продать этой фирме назад приобретенное ранее на аукционе имущество.
Таким образом, проблема раздела решена, оформляются и подписываются необходимые документы, уничтожаются все промежуточные и ненужные.
Более простой и быстрый способ таков. Желающие выйти из фирмы продают остающимся в бизнесе совладельцам (совладельцу) доверенности на право распоряжаться своими долями в компании и голосовать за них на общих собраниях участников (акционеров), включая продажу (или любую другую уступку) долей и голосование по вопросам о реорганизации или ликвидации компании.
Стороны договариваются о цене, графике выплат и штрафных санкциях за задержку платежей, и подписывают соответствующее соглашение.
Пользуясь этими доверенностями, оставшиеся в бизнесе совладельцы далее никак не зависят от бывших компаньонов, если соблюдают все свои обязательства по данному соглашению.
ВОПРОС 12
При приеме на работу нового человека бывает трудно понять, что он представляет собой на самом деле. Что Вы можете посоветовать в этой ситуации?
При приеме на работу нового человека бывает трудно понять, что он представляет собой на самом деле. Что Вы можете посоветовать в этой ситуации?
Действительно, прием нового работника – всегда риск. И этот риск следует уменьшить. Даже если кандидат произвел на Вас самое благоприятное впечатление, неразумно не воспользоваться возможностью принять человека временно, на испытательный срок. Если работодатель по характеру человек мягкий, деликатный, и ему неловко говорить об испытательном сроке, Вам пригодится заранее заготовленная форма типового трудового договора, где все неприятные моменты уже прописаны заранее – дескать, все через это проходят.
Лучше, если вопрос о найме на работу поочередно решают два представителя работодателя. Первый из них проводит «мягкую» беседу, позволяющую кандидату всесторонне раскрыться. Второй, располагая полученной в предыдущей беседе информацией, проводит «жесткую» беседу, в ходе которой ему легко отказать кандидату или же ужесточить условия трудового договора. При этом первый не должен ничего обещать, ссылаясь на то вполне правдоподобное обстоятельство, что решение будет принимать именно второй.
Если имеется возможность, то лучше всего вообще отодвинуть на несколько дней принятие решения о найме на работу, предложив кандидату небольшое пробное задание. Например, что-то обследовать, провести предварительные переговоры с несколькими контрагентами, сделать собственные выводы или рекомендации, изложив все это письменно, и представить отчет работодателю. После чего получить оплату за проделанную работу.
Такой, в общем-то, несложный, но очень жизненный тест, как правило, раскрывает основные сильные и слабые стороны кандидата. В двух из трех случаев для обеих сторон становится ясно, что дальнейший разговор о найме на работу просто неуместен. Вот несколько характерных сюжетов:
• Кандидат еще при получении задания «скучнеет» и пытается от него отделаться;
• Кандидат пытается перепоручить задание кому-то другому;
• Оказывается, что выполнение задания затягивается из-за «внезапно возникших» обстоятельств;
• Кандидат обсуждает полученное задание со всеми подряд;
• В ходе выполнения задания кандидат изматывает работодателя вопросами и оговорками;
• Качество выполнения задания оказывается ниже всякой критики;
• Отчет о выполнении задания выполнен неаккуратно (например, помят, плохо читается, потому что распечатан на принтере, в котором заканчивается тонер, на страницах хорошо видны жирные пятна и тому подобное);
• Отчитываясь о выполнении задания, кандидат обращает внимание работодателя на то, что задание оказалось значительно более сложным, чем казалось на первый взгляд, то есть «набивает себе цену»;
• При расчете за выполненное задание появляются разного рода недоразумения.
Лучше, если вопрос о найме на работу поочередно решают два представителя работодателя. Первый из них проводит «мягкую» беседу, позволяющую кандидату всесторонне раскрыться. Второй, располагая полученной в предыдущей беседе информацией, проводит «жесткую» беседу, в ходе которой ему легко отказать кандидату или же ужесточить условия трудового договора. При этом первый не должен ничего обещать, ссылаясь на то вполне правдоподобное обстоятельство, что решение будет принимать именно второй.
Если имеется возможность, то лучше всего вообще отодвинуть на несколько дней принятие решения о найме на работу, предложив кандидату небольшое пробное задание. Например, что-то обследовать, провести предварительные переговоры с несколькими контрагентами, сделать собственные выводы или рекомендации, изложив все это письменно, и представить отчет работодателю. После чего получить оплату за проделанную работу.
Такой, в общем-то, несложный, но очень жизненный тест, как правило, раскрывает основные сильные и слабые стороны кандидата. В двух из трех случаев для обеих сторон становится ясно, что дальнейший разговор о найме на работу просто неуместен. Вот несколько характерных сюжетов:
• Кандидат еще при получении задания «скучнеет» и пытается от него отделаться;
• Кандидат пытается перепоручить задание кому-то другому;
• Оказывается, что выполнение задания затягивается из-за «внезапно возникших» обстоятельств;
• Кандидат обсуждает полученное задание со всеми подряд;
• В ходе выполнения задания кандидат изматывает работодателя вопросами и оговорками;
• Качество выполнения задания оказывается ниже всякой критики;
• Отчет о выполнении задания выполнен неаккуратно (например, помят, плохо читается, потому что распечатан на принтере, в котором заканчивается тонер, на страницах хорошо видны жирные пятна и тому подобное);
• Отчитываясь о выполнении задания, кандидат обращает внимание работодателя на то, что задание оказалось значительно более сложным, чем казалось на первый взгляд, то есть «набивает себе цену»;
• При расчете за выполненное задание появляются разного рода недоразумения.
ВОПРОС 13
Можно ли давать деньги в долг друзьям? Или лучше не давать?
Можно ли давать деньги в долг друзьям? Или лучше не давать?
Говорят, дашь другу деньги в долг – друга потеряешь. С другой стороны, если отказываешь в помощи, – к чему такая дружба? Сегодня эта проблема еще более обострилась. Сплошь и рядом дружба не выдерживает проверки деньгами. И все же кое-что здесь можно посоветовать.
Если друг просит в долг сравнительно небольшую сумму, вернуть которую ему будет нетрудно, почему бы и не дать!
Здесь ориентиром может быть его реальный месячный доход. Разумеется, Вы вряд ли знаете его величину, но можете догадываться о его уровне по качеству жизни Вашего друга.
Другая ситуация – друг попал в беду. Произошло нечто из ряда вон выходящее, что случается, как говорится, раз в жизни: пожар, кража из квартиры или иная беда. Другу надо бы помочь! Тут можно дать значительную сумму, сравнимую с его годовым доходом. Чрезвычайные обстоятельства требуют чрезвычайных мер. Однако, если неприятности с Вашим другом случаются весьма часто и как бы становятся частью его образа жизни, опять-таки не стоит рисковать большой суммой, иначе вместо получения причитающихся Вам денег придется выслушать рассказ об очередной неприятности.
Следующая ситуация: Ваш друг просит значительную сумму денег для бизнеса, то есть по существу просит об инвестиции. Здесь Вы имеете моральное право, даже оставаясь другом, проявить здоровый скептицизм и получить ответы на следующие вопросы:
В случае отрицательного ответа на этот вопрос, рекомендую Вам рассмотреть возможность, которая едва ли обидит Вашего друга: вместе составить график выплат по возврату долга. График имеет то преимущество, что по своей природе требует письменной записи. Кроме того, график выплаты долга по частям настраивает должника на гораздо более серьезное отношение к долгу как в момент просьбы, так и к моменту наступления срока выплаты долга.
И, наконец, если идея попросить у Вас денег появилась у Вашего друга просто потому, что с его точки зрения, их у вас больше, чем нужно, то лучше ему тактично отказать. Провоцировать других жить не по средствам – это неэтично.
Если друг просит в долг сравнительно небольшую сумму, вернуть которую ему будет нетрудно, почему бы и не дать!
Здесь ориентиром может быть его реальный месячный доход. Разумеется, Вы вряд ли знаете его величину, но можете догадываться о его уровне по качеству жизни Вашего друга.
Другая ситуация – друг попал в беду. Произошло нечто из ряда вон выходящее, что случается, как говорится, раз в жизни: пожар, кража из квартиры или иная беда. Другу надо бы помочь! Тут можно дать значительную сумму, сравнимую с его годовым доходом. Чрезвычайные обстоятельства требуют чрезвычайных мер. Однако, если неприятности с Вашим другом случаются весьма часто и как бы становятся частью его образа жизни, опять-таки не стоит рисковать большой суммой, иначе вместо получения причитающихся Вам денег придется выслушать рассказ об очередной неприятности.
Следующая ситуация: Ваш друг просит значительную сумму денег для бизнеса, то есть по существу просит об инвестиции. Здесь Вы имеете моральное право, даже оставаясь другом, проявить здоровый скептицизм и получить ответы на следующие вопросы:
- Насколько состоятельна его бизнес-идея?
- Есть ли у друга достаточный опыт для ее реализации?
- Рискует ли он только Вашими деньгами или своими тоже?
- Из каких средств он вернет долг в случае провала?
- У кого еще он взял деньги в долг?
В случае отрицательного ответа на этот вопрос, рекомендую Вам рассмотреть возможность, которая едва ли обидит Вашего друга: вместе составить график выплат по возврату долга. График имеет то преимущество, что по своей природе требует письменной записи. Кроме того, график выплаты долга по частям настраивает должника на гораздо более серьезное отношение к долгу как в момент просьбы, так и к моменту наступления срока выплаты долга.
И, наконец, если идея попросить у Вас денег появилась у Вашего друга просто потому, что с его точки зрения, их у вас больше, чем нужно, то лучше ему тактично отказать. Провоцировать других жить не по средствам – это неэтично.
ВОПРОС 14
Что делать, если товар не продается? Снижать цену?
Что делать, если товар не продается? Снижать цену?
Может быть, следует поступить и так, но не всегда, далеко не всегда.
Продажа товара – это своего рода продолжение его производства, прямо влияющее на качество товара, каким его видит покупатель. А видит покупатель, как правило, лишь надводную часть айсберга – только те качества, которые действительно можно увидеть глазами или пощупать руками.
Значит ли это, что остальные качества товара – подводная часть айсберга – его не интересуют? Нет, конечно. Интересуют. И покупатель вольно или невольно пытается составить представление об этих остальных качествах товара по различным «приметам» и признакам. Что это за приметы?
Продажа товара – это своего рода продолжение его производства, прямо влияющее на качество товара, каким его видит покупатель. А видит покупатель, как правило, лишь надводную часть айсберга – только те качества, которые действительно можно увидеть глазами или пощупать руками.
Значит ли это, что остальные качества товара – подводная часть айсберга – его не интересуют? Нет, конечно. Интересуют. И покупатель вольно или невольно пытается составить представление об этих остальных качествах товара по различным «приметам» и признакам. Что это за приметы?
- Внешний вид магазина или прилавка. Покупатель прекрасно понимает, какой уровень чистоты можно реально поддерживать в данных конкретных условиях, если, конечно, захотеть.
- Внешний вид, манеры поведения и профессиональный уровень продавцов. Вспомним китайскую пословицу: «Человек без улыбки на лице не может открывать лавку!»
- Наличие и внешний вид покупателей. Если покупателей подозрительно мало или, напротив, так много, что не протолкнуться, или если покупатели явно не из того социального слоя, представители которого обычно покупают товар такого рода, – все это может оттолкнуть потенциального покупателя. Возможно, нужно изменить структуру товарного ассортимента.
- Какие товары лежат рядом и каков уровень цен на них. Если товары, качество которых для покупателя очевидно, выглядят хорошо, внушают доверие и их цены, так сказать, нормальные, тогда это доверие переносится и на менее знакомые покупателю товары. Имеет смысл держать такого рода «контрольные», известные покупателю товары.
- Внешний вид самого товара может не внушать покупателю доверия. Например, сильно изношенная упаковка, указывающая на то, что товар залежался, или наличие доступа к комплектующим без нарушения упаковки, внушающее сомнения в комплектности товара. Возможно, нужно доупаковать или переупаковать товар.
- Наличие инструкции к товару или его описания на доступном покупателю языке. В противном случае покупателю остается лишь с сомнением вертеть вещь в руках, пытаясь заглянуть в душу ее создателя. По меньшей мере странно, что за такую инструкцию или описание подчас борются именно покупатели, а не продавцы, ведь сегодня везде есть копировальные аппараты и принтеры, и пользоваться ими умеют даже дети.
- Понятно, что и содержание рекламы имеет значение. Можно, например, специально позиционировать товар как более дорогой, намекая на его особо высокое качество.
ВОПРОС 15
Смогут ли друзья ужиться в одной фирме? Нередко случается, что хорошие друзья, начав общий бизнес и открыв фирму, затем ссорятся, а то и просто начинают враждовать. Как этого избежать?
Смогут ли друзья ужиться в одной фирме? Нередко случается, что хорошие друзья, начав общий бизнес и открыв фирму, затем ссорятся, а то и просто начинают враждовать. Как этого избежать?
Да, дружба и совместный бизнес – вещи трудносовместимые. Совместимые, но с трудом. С одной стороны, начинать бизнес именно с друзьями или хорошо знакомыми интересно и приятно. Однако, необходимо по возможности разделять во времени и пространстве дружеские встречи и решение деловых вопросов с теми же самыми людьми.
- На деловых беседах должны присутствовать только необходимые люди, никаких случайных участников быть не должно.
- Вежливость в бизнесе необходима, но она не может быть аргументом при принятии решений, касающихся денег. А в бизнесе все вопросы так или иначе связаны с деньгами.
- И, пожалуй, самое главное. Друзья понимают друг друга с полуслова. То есть им даже слова не нужны, не то что письменный текст. Поэтому друзья и добрые знакомые не очень жалуют письменные договоренности между собой. Они кажутся им лишними, а некоторым из них – даже оскорбительными. Но пройдет время, и каждый прежнюю устную договоренность будет толковать по-своему, обвиняя другого в нарушении слова. Живуча легенда о том, что «великие бизнесмены» заключают миллионные сделки «под честное слово», без всякого письменного оформления. Но легенды на то и легенды, чтобы относиться к ним с сомнением. Так что оформляйте все деловые договоренности с друзьями письменно, как если бы Вам предстояло судиться, ибо только тогда Вам судиться и не придется. Даже в таком деликатном деле, как любовь и брак, человечество все же пришло к идее брачного контракта, когда дело касается собственности, а уж если речь идет о бизнесе, ключевые договоренности даже между близкими друзьями обязательно должны быть оформлены письменно.
- И последнее. Равенство партнеров, характерное для дружбы и столь ценное в простых человеческих отношениях, рано или поздно станет камнем преткновения в совместном бизнесе, если друзья хотят управлять фирмой «вместе» на паритетных началах. Чем быстрее будет определено, кто есть первое лицо в совместном бизнесе, а кто – второе, тем жизнеспособнее окажется фирма. Поэтому не стесняйтесь сразу договариваться о том, кто из Вас будет главным. Это значит договариваться о том, чье слово весомее всех, кто имеет больше всех прав, кто выигрывает больше всех в случае удачи и кто потеряет больше всех в случае неудачи. И это должен быть один и тот же человек.
ВОПРОС 16
Характер – это врожденное или приобретенное? До какого возраста он формируется? Можно ли поменять характер подростка?
Характер – это врожденное или приобретенное? До какого возраста он формируется? Можно ли поменять характер подростка?
Наверное, те, кто занимался педагогикой, знают все эти цифры. Я этих цифр не знаю. Могу только по своему ощущению сказать. До пяти лет, а может, и включая шестой год жизни, формируются ценности: хороший это будет человек, средний или плохой. Это формируется где-то до пяти лет. Когда я говорю «плохой», это значит, что человек будет потом цивилизоваться, так сказать, скрывать свою сущность, но все же в смысле фундаментальных нравственных ценностей останется тем, кем стал к пяти годам. В детях эти ценности ярко видны, но потом они цивилизуются, а где-то в глубине остаются нездоровые вещи – на всю жизнь. Чтобы у взрослого человека поменялась моральная сущность, должна быть очень сильная встряска. Ну уж очень сильная встряска, когда его всего перетряхивает. Где-то, наверное, лет до девяти-десяти формируется та часть характера, которая связана не с моралью, а с волевыми качествами: целеустремленность, умение доводить дело до конца, выполнять обещания и тому подобное, но это с моралью не связано. Эта сторона характера формируется дольше. Может быть, какие-то стороны характера формируются позже. После этого, если мы хотим поменять характер ребенка или взрослого, то что может стать для него такой относительно сильной встряской? Это изменение среды вокруг него.
Раньше это происходило так. У некоего парня было отклоняющееся поведение, того и глядишь – в тюрьму посадят. Его отправляли в армию. Она его лечила. Сейчас такая армия только в кино осталась. Сейчас, как я слышал, ее уже нет.
Потом появилась следующая идея: «Ну ладно, здесь у нас все так грубо. А вот есть цивилизованные страны, отправим ребенка туда на воспитание. Все будет замечательно». Отправили, скажем, в США. Что там произошло с подростками – неизвестно, но почти у всех наших знакомых кто-то из детей в семье стал наркоманом. Почему наркоманами стали? А потому, что они приезжают, хотят быть «своими» для своих сверстников. А кто их в качестве «своих» воспринимает? Те, кто готов их втянуть в плохие дела. Поэтому, чтобы чувствовать себя не в изоляции, а «своими», они приплывают к этому несимпатичному берегу.
Но есть и довольно хорошие западные школы, где ребенок, действительно, наркоманом не становится. Однако, в школах надо хорошо разбираться: какая школа, как построена дисциплина. Успех любого учебного заведения – в дисциплине.
Вот у нас была гимназия. Секрет вовсе не в том, какие преподаватели в учебном заведении. Секрет – в том, как там построена дисциплина. А как она должна быть построена? Очень просто. Все, кто не хотят учиться, не хотят соблюдать правила, удаляются. Когда остаются только те, кто хочет учиться, то даже посредственный учитель в таком классе расцветает. Все хотят его слушать, хотят знать, что он говорит.
А если в учебное заведение пригласили «звезду», много ей платят, но ученики в классе не хотят учиться, дурака валяют, то и «звезда» эта зря зарплату будет получать: три человека внимательно слушают, а остальные – нет.
Раньше это происходило так. У некоего парня было отклоняющееся поведение, того и глядишь – в тюрьму посадят. Его отправляли в армию. Она его лечила. Сейчас такая армия только в кино осталась. Сейчас, как я слышал, ее уже нет.
Потом появилась следующая идея: «Ну ладно, здесь у нас все так грубо. А вот есть цивилизованные страны, отправим ребенка туда на воспитание. Все будет замечательно». Отправили, скажем, в США. Что там произошло с подростками – неизвестно, но почти у всех наших знакомых кто-то из детей в семье стал наркоманом. Почему наркоманами стали? А потому, что они приезжают, хотят быть «своими» для своих сверстников. А кто их в качестве «своих» воспринимает? Те, кто готов их втянуть в плохие дела. Поэтому, чтобы чувствовать себя не в изоляции, а «своими», они приплывают к этому несимпатичному берегу.
Но есть и довольно хорошие западные школы, где ребенок, действительно, наркоманом не становится. Однако, в школах надо хорошо разбираться: какая школа, как построена дисциплина. Успех любого учебного заведения – в дисциплине.
Вот у нас была гимназия. Секрет вовсе не в том, какие преподаватели в учебном заведении. Секрет – в том, как там построена дисциплина. А как она должна быть построена? Очень просто. Все, кто не хотят учиться, не хотят соблюдать правила, удаляются. Когда остаются только те, кто хочет учиться, то даже посредственный учитель в таком классе расцветает. Все хотят его слушать, хотят знать, что он говорит.
А если в учебное заведение пригласили «звезду», много ей платят, но ученики в классе не хотят учиться, дурака валяют, то и «звезда» эта зря зарплату будет получать: три человека внимательно слушают, а остальные – нет.
ВОПРОС 17
В сложной экономической ситуации в компании было принято решение сократить штат сотрудников. Как сохранить мотивацию, позитив, настроить оставшихся сотрудников на эффективную работу?
В сложной экономической ситуации в компании было принято решение сократить штат сотрудников. Как сохранить мотивацию, позитив, настроить оставшихся сотрудников на эффективную работу?
Важное правило при сокращении штата, когда это не расставание с отдельными людьми, а уже более или менее массовые увольнения, – правильно сформулировать свою идею сокращения.
Приведу пример правильной и неправильной формулировки.
Как-то раз один султан решил узнать у одного мудреца, провидца, как долго он будет жить. Тот погадал на чем-то и сказал:
– Должен тебя огорчить, повелитель! Еще при твоей жизни все твои родные и близкие умрут.
Какое страшное предсказание! Султан расстроился и приказал отрубить мудрецу голову.
Потом позвал другого мудреца. Тот погадал-погадал, и говорит:
– Должен тебя обрадовать, повелитель! Ты будешь жить долго и переживешь всех своих родных и близких.
Этого мудреца султан наградил.
Суть обоих предсказаний одна и та же, но преподнесена она по-разному, а оттого и разные результаты.
Когда необходимо провести сокращение, то неправильным решением будет составление списка на сокращение. Это похоже на спасение с тонущего корабля, когда в спасительной лодке места мало, и мы часть наших сотрудников за борт выкидываем. Разве оставшиеся в лодке полюбят того, кто других за борт выкидывает?
Надо делать по-другому. Составляем список «золотого фонда» – тех, кого точно не сократим. Потихонечку его пополняем. Приходит, например, руководитель подразделения и говорит: «Этого никак нельзя сократить». Под его давлением мы вносим очередного сотрудника в список тех, кого не уволим. Вначале этот список будет маленьким, потом он становится все больше и больше. И каждый, кого таким образом взяли «в спасательную лодку», будет нам благодарен, будет хорошо к нам относиться. Это одна и та же операция, но осуществляется она по-разному.
И все-таки надо понимать: если фирма идет на дно, то все будут в итоге уволены, если она обанкротится.
Другой вопрос, почему фирма доведена до такого состояния, что людей нужно сокращать. Конечно, руководитель виноват, что довел ее до такого состояния. Неужели других возможностей нет? Они должны быть.
Рассказывают, что был такой случай в Соединенных Штатах, я не знаю, правда это или нет. в начале 1930-х годов, когда Великая депрессия была в самом разгаре, многие фирмы банкротились. Один предприниматель открыл сейф с деньгами – тогда с наличными работали – и сказал своим сотрудникам: «Мы идем на дно. Берите себе зарплату кто сколько считает нужным. Либо мы выплывем, либо нет». Люди не стали брать зарплату и все вместе «выплыли». Всякое бывает. На эту тему можно много говорить.
Приведу пример правильной и неправильной формулировки.
Как-то раз один султан решил узнать у одного мудреца, провидца, как долго он будет жить. Тот погадал на чем-то и сказал:
– Должен тебя огорчить, повелитель! Еще при твоей жизни все твои родные и близкие умрут.
Какое страшное предсказание! Султан расстроился и приказал отрубить мудрецу голову.
Потом позвал другого мудреца. Тот погадал-погадал, и говорит:
– Должен тебя обрадовать, повелитель! Ты будешь жить долго и переживешь всех своих родных и близких.
Этого мудреца султан наградил.
Суть обоих предсказаний одна и та же, но преподнесена она по-разному, а оттого и разные результаты.
Когда необходимо провести сокращение, то неправильным решением будет составление списка на сокращение. Это похоже на спасение с тонущего корабля, когда в спасительной лодке места мало, и мы часть наших сотрудников за борт выкидываем. Разве оставшиеся в лодке полюбят того, кто других за борт выкидывает?
Надо делать по-другому. Составляем список «золотого фонда» – тех, кого точно не сократим. Потихонечку его пополняем. Приходит, например, руководитель подразделения и говорит: «Этого никак нельзя сократить». Под его давлением мы вносим очередного сотрудника в список тех, кого не уволим. Вначале этот список будет маленьким, потом он становится все больше и больше. И каждый, кого таким образом взяли «в спасательную лодку», будет нам благодарен, будет хорошо к нам относиться. Это одна и та же операция, но осуществляется она по-разному.
И все-таки надо понимать: если фирма идет на дно, то все будут в итоге уволены, если она обанкротится.
Другой вопрос, почему фирма доведена до такого состояния, что людей нужно сокращать. Конечно, руководитель виноват, что довел ее до такого состояния. Неужели других возможностей нет? Они должны быть.
Рассказывают, что был такой случай в Соединенных Штатах, я не знаю, правда это или нет. в начале 1930-х годов, когда Великая депрессия была в самом разгаре, многие фирмы банкротились. Один предприниматель открыл сейф с деньгами – тогда с наличными работали – и сказал своим сотрудникам: «Мы идем на дно. Берите себе зарплату кто сколько считает нужным. Либо мы выплывем, либо нет». Люди не стали брать зарплату и все вместе «выплыли». Всякое бывает. На эту тему можно много говорить.
ВОПРОС 18
Конкурент предложил купить его бизнес, но просит очень большую цену. Как убедить его или вступить в партнерство, или продать бизнес частями за два-три года?
Конкурент предложил купить его бизнес, но просит очень большую цену. Как убедить его или вступить в партнерство, или продать бизнес частями за два-три года?
Вообще-то такая практика уже сложилась. Если хотят купить бизнес дешевле, чем он стоит, приглашают для этого специальных ребят… Это шутка.
Как убедить продать дешевле?
Устроить небольшую конкуренцию. Ваш конкурент – не единственный на этом рынке; наверное, есть еще другие конкуренты. Значит, надо начать изучать возможность покупки других конкурентов. Если тот, кто предложил Вам купить его бизнес, поймет, что Вы не только с ним ведете переговоры и, если он с Вами не договориться, Вы, вероятно, купите у кого-то другого. Скорее всего, он уступит в цене, если он на самом деле немножко блефует.
Если он не блефует и его бизнес, действительно, стоит дороже, то зачем ему продавать бизнес дешевле, чем он стоит?
Кроме того, иногда надо просто подождать. Бизнес очень сильно зависит от конкретных людей. Когда персоналу становится известно, что, возможно, у них сменится собственник, то, естественно, люди работают хуже и больше времени проводят в разговорах. А кто-то из ценных работников вообще может уйти. В результате бизнес становится дешевле.
И, наконец, если бизнес держится во многом на личности Вашего конкурента, можно попробовать объяснить ему, что его бизнес стоит так дорого именно под его управлением, а когда он уйдет, стоимость бизнеса станет существенно ниже – вот тогда и можно будет говорить о реальной цене. И ведь с ним уйдет еще кто-то из сотрудников…
Как убедить продать дешевле?
Устроить небольшую конкуренцию. Ваш конкурент – не единственный на этом рынке; наверное, есть еще другие конкуренты. Значит, надо начать изучать возможность покупки других конкурентов. Если тот, кто предложил Вам купить его бизнес, поймет, что Вы не только с ним ведете переговоры и, если он с Вами не договориться, Вы, вероятно, купите у кого-то другого. Скорее всего, он уступит в цене, если он на самом деле немножко блефует.
Если он не блефует и его бизнес, действительно, стоит дороже, то зачем ему продавать бизнес дешевле, чем он стоит?
Кроме того, иногда надо просто подождать. Бизнес очень сильно зависит от конкретных людей. Когда персоналу становится известно, что, возможно, у них сменится собственник, то, естественно, люди работают хуже и больше времени проводят в разговорах. А кто-то из ценных работников вообще может уйти. В результате бизнес становится дешевле.
И, наконец, если бизнес держится во многом на личности Вашего конкурента, можно попробовать объяснить ему, что его бизнес стоит так дорого именно под его управлением, а когда он уйдет, стоимость бизнеса станет существенно ниже – вот тогда и можно будет говорить о реальной цене. И ведь с ним уйдет еще кто-то из сотрудников…
ВОПРОС 19
Как дать толчок бизнесу, как его развивать, если собственник «уперся в потолок» в своем развитии? Желание больше зарабатывать есть, а развивать бизнес — нет. Как вывести собственника из этой зоны комфорта?
Как дать толчок бизнесу, как его развивать, если собственник «уперся в потолок» в своем развитии? Желание больше зарабатывать есть, а развивать бизнес — нет. Как вывести собственника из этой зоны комфорта?
Итак, собственник находится в зоне комфорта. То есть человеку ничего не надо, а вы хотите вывести его из зоны комфорта. Женщины иногда спрашивают меня: “У меня муж нормально зарабатывает, никуда не рвется. Вроде бы нам хватает, но он никуда не стремится. Мне это неприятно, что он всем доволен, мы ведь не слишком уж замечательно живем! Что с ним делать?” В данном случае речь идет не о муже, а о собственнике. Необходимо, чтобы у него появилась мотивация. Вы сами можете поставить ему ультиматум: “Если ты никуда не рвешься, значит, я от тебя уйду, потому что мне скучно, если мы никуда не растем!” – и, действительно, быть готовым уйти. Или же вы можете организовать собственный бизнес. Или потихоньку подтягивать управление на себя, если это устроит собственника. Превышайте потихонечку власть. Вы превысили, но не настолько, чтобы это было чувствительно для собственника. В результате что-то стало лучше. Он стерпел. Потом еще превысили, снова стало лучше. Раз он не хочет развиваться, значит, у него нет амбиций, – в частности, авторских амбиций. Но мне кажется, что вы боитесь брать на себя ответственность чуть-чуть превышать власть. Не бойтесь! Сами будете фактически управлять бизнесом.
ВОПРОС 20
Что можно делать каждый день, чтобы укрепить силу духа? Как нужно мыслить, чтобы сила духа через двадцать лет была как у Мастера?
Что можно делать каждый день, чтобы укрепить силу духа? Как нужно мыслить, чтобы сила духа через двадцать лет была как у Мастера?
Очевидно, имеется в виду Мастер из романа «Мастер и Маргарита» (шутка). Силу духа надо укреплять сценированием, потому что сила духа появляется, когда вы знаете, что преодолеете препятствие, сможете решить проблему. Например, вы хотите, чтобы человек что-то сделал, но он отвечает вам отказом, а вам не хватает духа настоять на своем. Значит, нужно подумать, как сделать так, чтобы человеку пришлось сделать именно это. Не мытьем, так катаньем. В другой раз ваш сценарий будет короче, а потом этот человек просто будет вас слушаться.
Когда вы верите в себя, у вас осанка другая, взгляд другой. Люди делают то, что вам нужно, потому, что понимают: раз вы так разговариваете, если у вас такое невербальное поведение, то ясно, что у вас есть сто один способ заставить их сделать то, что вам нужно.
Сценарий – это основное средство самосовершенствования; надо строить разные сценарии, пробовать по-разному. У меня есть любимая модель работы с людьми. В старину выдвигающиеся ящики в шкафах были устроены просто: деревянные рейки на боковых стенках ящиков входили в пазы в деревянных стенках шкафа, не было никакой специальной фурнитуры, никаких колесиков. Иногда ящики входили в шкаф туго, иногда их перекашивало. И вот когда ящик входил туго, были две технологии задвигания такого ящика в шкаф. Первая – давить на ящик изо всех сил. Вторая – подтянуть ящик, пока он еще свободно двигается, и дальше двигать его осторожно, двумя пальчиками, слегка пошевеливая ящик в поисках такого положения и направления движения, где нет сопротивления. Двигать неторопливо, пошевеливая, и он зайдет. Решительный руководитель, такой образец советского руководителя, – он энергично давит. Перекосит ящик – ничего, все равно зайдет, задвинем, никуда не денется! Нормальный руководитель – он не такой решительный, он мягкий: он как бы двумя пальчиками человека шевелит, находит нужную мотивацию, и человек делает то, что надо. Этот образ, когда мы слегка шевелим человека, и он делает то, что нужно, дает представление о том, как лучше всего работать с людьми. Это лучше, чем энергично надавить, запугать или морковку в виде денег повесить – это всё грубые приемы.У нас есть курс «Восемь ступеней управленческого искусства». Там я рассказываю о том, что руководитель бывает жестким и решительным только на первых стадиях развития управленческого искусства, потом он становится мягким, а в конце концов вообще оказывается «никаким» и при этом – самым эффективным. Процесс развития управленческой квалификации идет от бурной бестолковой деятельности к толковому не деянию. Вот линия развития личного мастерства руководителя.
Когда вы верите в себя, у вас осанка другая, взгляд другой. Люди делают то, что вам нужно, потому, что понимают: раз вы так разговариваете, если у вас такое невербальное поведение, то ясно, что у вас есть сто один способ заставить их сделать то, что вам нужно.
Сценарий – это основное средство самосовершенствования; надо строить разные сценарии, пробовать по-разному. У меня есть любимая модель работы с людьми. В старину выдвигающиеся ящики в шкафах были устроены просто: деревянные рейки на боковых стенках ящиков входили в пазы в деревянных стенках шкафа, не было никакой специальной фурнитуры, никаких колесиков. Иногда ящики входили в шкаф туго, иногда их перекашивало. И вот когда ящик входил туго, были две технологии задвигания такого ящика в шкаф. Первая – давить на ящик изо всех сил. Вторая – подтянуть ящик, пока он еще свободно двигается, и дальше двигать его осторожно, двумя пальчиками, слегка пошевеливая ящик в поисках такого положения и направления движения, где нет сопротивления. Двигать неторопливо, пошевеливая, и он зайдет. Решительный руководитель, такой образец советского руководителя, – он энергично давит. Перекосит ящик – ничего, все равно зайдет, задвинем, никуда не денется! Нормальный руководитель – он не такой решительный, он мягкий: он как бы двумя пальчиками человека шевелит, находит нужную мотивацию, и человек делает то, что надо. Этот образ, когда мы слегка шевелим человека, и он делает то, что нужно, дает представление о том, как лучше всего работать с людьми. Это лучше, чем энергично надавить, запугать или морковку в виде денег повесить – это всё грубые приемы.У нас есть курс «Восемь ступеней управленческого искусства». Там я рассказываю о том, что руководитель бывает жестким и решительным только на первых стадиях развития управленческого искусства, потом он становится мягким, а в конце концов вообще оказывается «никаким» и при этом – самым эффективным. Процесс развития управленческой квалификации идет от бурной бестолковой деятельности к толковому не деянию. Вот линия развития личного мастерства руководителя.
Задайте свой вопрос Владимиру Тарасову!